روایت دکتر ابوالفضل شجاعی
رئیس وقت بیمارستان شهید بهشتی کاشان
دکتر ابوالفضل شجاعی، رئیس بیمارستان شهید بهشتی کاشان در دوران کرونا، روایتگر تجربه‌ای کم‌نظیر از نبرد با بیماری و مدیریت بحران در خط مقدم درمان است؛ از مبارزه شخصی با کرونا تا تأمین اکسیژن بیماران، توسعه ظرفیت بستری و نوسازی بخش‌های حیاتی بیمارستان در روزهای دشوار همه‌گیری.
همه‌گیری کرونا برای دکتر ابوالفضل شجاعی نه از پشت میزهای مدیریتی، بلکه از مرز باریک میان مرگ و زندگی آغاز شد؛ زمانی که در نخستین روزهای اسفند ۹۸، پس از شرکت در یک جلسهٔ ستادی، خود به ویروس مبتلا شد و چهل روز نبرد نفس‌گیر را در بخش مراقبت‌های ویژه پشت سر گذاشت تا با ۱۳ کیلوگرم کاهش وزن و تکیه بر عصای فیزیوتراپی، دوباره به پا خیزد. او در مهرماه ۹۹ درست در کشاکش امواج سهمگین پیک سوم، با روحیه‌ای که آن را به «حضور رزمنده در خط مقدم جبهه» تشبیه می‌کند، سکان هدایت بیمارستان شهید بهشتی کاشان را به دست گرفت. این گفتگو روایتی دست‌اول از روزها و شب‌هایی است که سرنوشت صدها انسان به کپسول‌های اکسیژن گره خورده بود؛ شب هولناکی که در پی قطعی برق و نقص فنی، تنها ۳۰ کپسول در بیمارستان باقی ماند و با بسیج شبانه و صدور مجوزهای امنیتی، تانکرهای اکسیژن مایع از سراسر کشور برای ممانعت از یک فاجعهٔ انسانی به کاشان رسیدند. راوی در خلال این گفتگو، پرده از ناگفته‌های مواجهه با امواج سهمگین همه‌گیری برمی‌دارد و چگونگی تبدیل سالن‌های ورزشی به مراکز بستری موقت، تفکیک تیم‌های احیا میان بیماران کرونایی و غیرکرونایی، نجات تأسیسات آبرسانی ۵۰ هزار متری، و نوسازی بنیادی بخش‌های ICU و اتاق‌های عمل فرسوده را در زیر بار سنگین بحران به تصویر می‌کشد.
اگر موافق باشید گفتگو را از نخستین روزهای ورود کرونا به کشور و منطقه آغاز کنیم؛ در آن روزهای پرابهام، بیمارستان با چه شرایط و مراجعاتی روبه‌رو بود و شخص شما چه اقداماتی را برای سازماندهی اولیه در دستور کار قرار دادید؟
بسم‌الله‌‌الرحمن‌الرحیم. من تشکر می‌کنم به هر حال از اقدامی که صورت گرفته و این کاری که دارد انجام می‌شود. یک دوران خاص، حوادثی که پیش می‌آید خب خیلی بالا و پایین دارد که اگر این‌ها ثبت و ضبط شود، بعداً به‌عنوان تجربه می‌تواند برای وقایع مشابهی که در آینده اتفاق می‌افتد استفاده شود؛ کار شما قطعاً اثربخش است.
من کمی به‌صورت داستان‌گونه برای شما موضوعات شخصی خودم در رابطه با کرونا را بگویم. خب من در ابتدای کرونا که آخر بهمن ۹۸ بود، آن زمان رئیس بیمارستان نقوی کاشان بودم و در چین بحثش مطرح بود. با دوستان بهداشت در نیمهٔ بهمن ۹۸ اولین مانور کرونا در دانشگاه را در بیمارستان نقوی برگزار کردیم؛ آقای مهندس سلمانی آمدند و پیگیر شدند و آنجا برگزار کردیم. یادی کنیم از شهید دکتر فرهاد که در مانور شرکت کرده بود. جلسه‌ای گذاشتیم در بیمارستان نقوی در بهمن ۹۸؛ بحث اعتباربخشی بیمارستان بود، منتها یک مانور لحظهٔ صفر برگزار کردند و شبیه‌سازی شد که اگر مریض کرونایی احیاناً آمد چه کار باید بکنیم. بعضاً هم باورشان نمی‌شد؛ شاید خود ما هم باورمان نمی‌شد که ناگهان در کشور کرونا این‌قدر همه‌گیر شود.
اواخر بهمن اولین نفر در کشور اعلام شد و ۲ اسفند در بیمارستان شهید بهشتی یک جلسه‌ای برای کرونا گذاشته شد. من را هم آن زمان به‌عنوان رئیس بیمارستان نقوی دعوت کردند آنجا تا برنامه‌ریزی برای کرونا انجام شود. جلسه‌ای بود با گروه عفونی و معاونت درمان دانشگاه و یکسری از مسئولین؛ مسئولین بیمارستان شهید بهشتی آن زمان دکتر شریف، دکتر مکی و دکتر خیرخواه بودند و در جلسه بحث شد که چه کارهایی باید انجام شود. منتها هنوز کسی اشرافی به بحث کرونا نداشت که برای پیشگیری چه اقداماتی باید انجام گیرد.
جلسه‌ای برگزار شد با دوستان گروه عفونی؛ خب ظاهراً یک مدتی بود که بیماران مشکوک به کرونا بستری شده بودند و اطلاع نداشتیم بعضی از همکارانمان مبتلا به کرونا هستند. یکی از همکاران مبتلا به کرونا جلو پنجره نشسته بود، پنجره هم باز بود و خلاصه جریان هوا به سمت داخل می‌آمد. چند روز بعد از جلسه، از اعضایی که در جلسه شرکت کرده بودیم حدود ۶ الی ۷ نفر درگیر و مبتلا به کرونا شدیم که منجر به این شد که همه بستری شوند؛ یعنی تعداد قابل‌توجهی از دوستان بستری شدند.
من هم تقریباً ۱۰ اسفند ۹۸ بود که علائم شدید پیدا کردم؛ یک دوره تب داشتم که یکی دو روز بعد قطع شد، ولی بعد از پنج شش روز مجدداً تب شدید برگشت و بستری شدم. یک هفته در آی‌سی‌یوی بخش اطفال بیمارستان بهشتی بستری بودم و تقریباً چهل روزی من گرفتار بیماری کرونا بودم تا اینکه جان سالم به در بردیم. آن‌قدر من شدید درگیر شده بودم که آرزو می‌کردم بتوانم یک دقیقه روی این صندلی بنشینم؛ تقریباً بیست روزی این حالت را داشتم و توانی که روی صندلی یک دقیقه بنشینم نداشتم و مدام خوابیده بودم. بعد آرام‌آرام اوضاع تغییر کرد و در دوران کرونا تقریباً ۱۳ کیلو وزن کم کردم.
در این چهل روز، در خاطراتم عرض کنم که شهید خادم در آی‌سی‌یو که بودم تختشان سه اتاق با من فاصله داشت. روز سوم و چهارم که بستری بود، ساعت ۴ و ۵ صبح بود که بنده خدا خیلی شدت بیماری‌اش بالا رفت و متأسفانه همان شب به اصطلاح فوت کردند. شرایط بسیار سختی بود؛ نه درمانی وجود داشت و نه می‌دانستند که چه کار باید بکنند. افرادی که می‌آمدند همه وسایل حفاظت فردی پوشیده بودند و فقط چشم‌هایشان پشت عینک‌ها پیدا بود و ما نمی‌دانستیم چه کسانی هستند. می‌آمدند، همکاران احوال‌پرسی میکردند و فقط یک صدا بود؛ بعد همکاران می‌آمدند تعریف میکردند که اوضاع و احوال بیمارستان چگونه است و تعداد زیادی در طول شبانهروز بر اثر کرونا فوت کرده‌اند. خیلی شرایط سخت، غم‌انگیز و ناراحت‌کننده‌ای بود.
به هر حال دیگر ما به اصطلاح هم‌زمان بیمارستان نقوی باید آمادگی‌هایی می‌داشت، بچه‌ها باید مراقبت میکردند و کارهایی انجام میشد و یکسری بیماران غیرکرونایی باید درمان می‌شدند. بیمارستان بهشتی هم کامل شد مخصوص بیماران کرونایی.
شما در مهرماه سال ۹۹ و در شرایطی که خودتان دوران نقاهت بیماری را طی می‌کردید، مسئولیت بیمارستان شهید بهشتی را پذیرفتید؛ بفرمایید این تصمیم در چه شرایطی گرفته شد و از همان بدو ورود چه اقداماتی را برای کنترل اوضاع در پیش گرفتید؟
در بیمارستان نقوی به هر حال ما برای بیماران غیرکرونایی برنامه ریختیم؛ بیماران جراحی، ارتوپدی، ارولوژی و حتی بیماران داخلی، قلبی و اطفال را در بیمارستان نقوی پذیرا بودیم. کلاً بخش‌ها به غیر از زنان و زایمان آمد بیمارستان نقوی و یک مقداری هم در بیمارستان آیت‌الله یثربی در پیک اول پوشش داده شد.
تهیهٔ ماسک و ماسک N95 خب مصرف خیلی بالا بود، دپوها آن‌قدر نبود و کسی اصلاً هشداری نداده بود که شما آمادگی تا این حد داشته باشید؛ تأمین این‌ها خیلی به‌سختی انجام میشد. خیرین در آن دوران بسیار کمک کردند؛ هم بیمارستان بهشتی را کمک میکردند و هم بیمارستان نقوی را.
نهایتاً ما از کرونا جان سالم به در بردیم و مدتی گذشت تا آقای دکتر مروجی ما را صدا کرد و گفت: «می‌خواهیم بیایید بیمارستان بهشتی کمی کمک کنید». مهر ۹۹ بود؛ ما هم در حقیقت همچنان عصا به دست بودیم و فیزیوتراپی می‌رفتیم، منتها یاد خاطراتی افتادم که دوستانمان در دوران جنگ کاری به این حرف‌ها نداشتند؛ جنگ که بود همه می‌رفتند، دو ماه، چهار ماه، شش ماه همه کمک میکردند. کرونا هم واقعاً جنگ بود؛ یعنی این حس به آدم دست می‌داد که یک جنگی است، اما جنگ سر مرزها نبود، در بیمارستان بود و هر کس می‌رفت جلو ممکن بود شهید شود، مصدوم شود یا جانباز شود. این حالت بود، غیر از اینکه این جنگ فرقش با جنگ سر مرز این بود که فردی که در میدان جنگ در بیمارستان کار میکرد ممکن بود جنگ را ببرد در منزل؛ کمااینکه این اتفاق برای خیلی‌ها افتاد؛ پرستار یا پزشک بیمارستان بود، رفت خانه و پدرش، مادرش، همسرش مبتلا شدند و به اصطلاح تبعات ناشی از این جنگ در خانواده‌ها هم منتقل شد.
خلاصه گفتیم که ما به هر حال کرونا را بهشدت گرفتیم و جان سالم به در بردیم [خنده]؛ خدا مصلحت می‌دانست، حالا هم جنگ است و می‌رویم مدتی کمک می‌کنیم. به شکلی چون برای بیمارستان شهید بهشتی هم کار کرده بودم و یک دوره آشنایی داشتم؛ بیمارستان هم‌زمان رئیس نقوی بودم و آنجا هم کار می‌کردم، خود دورهٔ MPH مدیریت سلامت در بلایا را گذرانده بودم و روی بحث‌های حوادث دانشگاه هم ده پانزده سال کار کرده بودم. گفتم شاید بتوانم مفید باشم و به شکلی یک کمکی کرده باشیم.
نهایتاً در هفتم یا هشتم مهر ۹۹ بود که ابلاغ بیمارستان شهید بهشتی را آقای دکتر مروجی برای ما زدند و ما در بیمارستان شروع کردیم به کار کردن. آن زمان هم در پیک سوم بودیم و بیمارستان مملو بود از بیماران کرونایی و یک شرایط بسیار سخت. بحث‌های به اصطلاح تأمین دارو را داشتیم، تأمین نیرو داشتیم، تأمین پزشک را داشتیم، بحث‌های حفاظت فردی را داشتیم و بحث تأمین تخت برای بیماران غیرکرونایی را داشتیم؛ واقعاً حجم کار و تنوع کار بسیار بالا بود و انتظارات هم فراوان.
آقای دکتر وقتی ما رفتیم بیمارستان گفتند: «ما صددرصد حمایتتان می‌کنیم» و ما با پشت‌گرمی و دلگرمی رفتیم بیمارستان. تمام مجموعهٔ دانشگاه به شکلی به ما اعتماد کردند و هم حمایت قاطع و صددرصد داشتند. به هر حال در شرایط خیلی سخت، لازمهٔ انجام کار مؤثر حمایت‌های قاطع و صددرصد است که خوشبختانه ما این را داشتیم. در کنار این قصه در شهر کاشان، این غیرت، این حس نوع‌دوستی و حس همدردی در مجموعهٔ شهر، بین بزرگان شهر و خیرین وجود داشت که این پتانسیل بسیار عظیم خیلی کمک کرد در ادارهٔ امور، در تمام بیماران و در کمیت و کیفیت کار.
به شکلی آقای دکتر بوجاری، یادی کنیم از ایشان که جزء افراد بسیار دلسوز، زحمت‌کش و کاردرست که در این مواقع به شکلی مرتب در ارتباط بودند با بیمارستان و می‌گفتند: «فقط بگویید چه چیزی نیاز دارید». شما اعلام می‌کردید: «آقا ۱۰ مانیتور»؛ مثلاً حدود ۵ تا ۶ ساعت طول می‌کشید، مانیتورها درست شده بود و می‌گفتند فردا می‌آورند، یا فلان تجهیزات یا فلان امکانات خیلی سریع تهیه میشد و خیلی سریع به دست می‌رسید و این‌ها خیلی کمک‌کننده بود.
در بیمارستان ما نیازهای متعددی داشتیم که لازم بود برای آن‌ها برنامه‌ریزی شود و پیگیری شود و به شکلی تأمین شود؛ من‌جمله نیازهایی که بیمارستان داشت، همان‌طور که می‌دانید بیمارستان شهید بهشتی با ۷۰۰ تختی که دارد، یک تعدادی از بخش‌هایش تنفسی، یک تعدادی قلب، و یک تعدادی آی‌سی‌یو و اتاق عمل است. میزان اکسیژنی که تعریف کردند تأمین شود در بیمارستان و سیستم اکسیژن‌رسانی بیمارستان، برای شرایط معمول بود و هیچ‌وقت پیش‌بینی نشده بود که شما ۶۰۰ بیمار در بیمارستان داشته باشید و همهٔ آن‌ها نیاز به اکسیژن داشته باشند، آن هم خیلی از مریض‌ها اکسیژن با فلو بالا. یعنی یک وقت برای مریض ۵ لیتر اکسیژن باز می‌کنیم که کفایت می‌کند، منتها این‌ها چون ریه‌ها درگیر بود و مشکل اکسیژن‌رسانی داشتند، خیلی وقت‌ها ۱۵ لیتر، ۲۰ لیتر، ۳۰ لیتر اکسیژن در دقیقه برای یک بیمار استفاده میشد. خب برای این اکسیژن اقداماتی انجام شده بود، دستگاه اکسیژن‌ساز نصب کرده بودند و اضافه کرده بودند، منتها ما همچنان کمبود اکسیژن در بیمارستان را حس می‌کردیم. کمبود تأمین میشد، ولی بسیار به‌سختی؛ به این شکل که یک قسمت اکسیژن مرکزی دارد بیمارستان؛ کپسول از شرکت‌هایی که تأمین میشد می‌آوردند وصل میکردند به اکسیژن مرکزی و از طریق لوله‌کشی می‌رفت بالای سر بیمار ما استفاده میشد. در ساعت حدود ۳۰ تا ۳۵ تا ۴۰ کپسول ۴۰ لیتری را بچه‌های تأسیسات مجبور بودند—این‌ها که سنگین هم هست—بیاورند در این جایگاه وصل کنند، خالی که میشد باز کنند و دوباره جابه‌جا کنند. در شبانهروز ۶۰۰ تا ۷۰۰ دستگاه کپسول ۴۰ لیتری اکسیژن در سانترالمان وصل میکردند. علی‌رغم اینکه این کار انجام میشد و ۴ دستگاه اکسیژن‌ساز داشتیم، ولی اکسیژن مرکزی بیمارستان همچنان فشارش به حدی که مورد نیاز بود و مورد قبول ما بود هنوز نمی‌رسید و گاهی وقت‌ها افت میکرد، می‌آمد پایین‌تر و سختی‌هایی ایجاد میکرد.
پیگیری‌هایی که حوزهٔ ریاست دانشگاه و معاونت دانشگاه از وزارتخانه داشتند، یک اکسیژن‌ساز برای ما گرفتند با ۶۰۰ لیتر در دقیقه تولید. ما تمام وقتمان را گذاشتیم که اول این اکسیژن‌ساز را نصب کنیم؛ در مدت ۲۰ روز در بیمارستان یک ساختمان ۶۰ متری ساختیم که این هم جزء یکی از کارهای عجیب بود که در بیمارستان انجام شد و به شکلی شبانه‌روزی کردیم، پیمانکاران همکاری کردند و در مدت ۳ روز دستگاه اکسیژن‌ساز را نصب کردیم و وارد مدار کردیم و ۶۰۰ لیتر در دقیقه به اصطلاح تولید اکسیژن به بیمارستان اضافه شد. هم‌زمان دوستان پیگیری کردند و یک قراردادی بسته شد با یک شرکتی که تانک اکسیژن تأمین می‌کند؛ یک تانک ۲۰ تنی اکسیژن هم سفارش داده شد و بعد از دو ماه آماده شد و نصب شد. از یکی از شرکت‌های اصفهان تهیه کرده بودیم و داخل آن شارژ کردیم و بعد از اینکه اکسیژن‌ساز نصب شد و تانک اکسیژن بیمارستان وارد مدار شد، دیگر تأمین اکسیژن بیمارستان کامل شد. در کنار آن هم یکسری تغییراتی در سیستم لوله‌کشی ساختمان بود که باید انجام میشد، چون لوله‌های اکسیژن به اصطلاح در قسمت سانترال کافی نبود برای کار. این تغییر دادن سیستم در زمانی که بیمارستان ۳۰۰ تا ۴۰۰ بیمار کرونایی در آن بستری است کار خیلی پرریسکی بود، ولی با کمک خداوند ما یک مقداری از این قسمتی را که لوله‌کشی‌هایش مشکل داشت در حین کار عوض کردیم، مشکلی پیش نیامد و نهایتاً اکسیژن برای بیماران تأمین شد.
یک خاطره از این ایام بگویم؛ ما حدود سه هفته بود که مسئولیت بیمارستان را گرفته بودیم، ساعت ۸:۲۲ شب بود که موبایل من زنگ می‌زند و مسئول حراست می‌گوید: «دکتر، به دلیل حفاری که میکردند برق منطقهٔ بیمارستان قطع شده و دستگاه اکسیژن‌ساز بهشدت دچار برفک و خرابی شده و تا ۲۴ الی ۴۸ ساعت آینده هم وارد مدار نخواهد شد». آن زمانی بود که ما ساعتی ۳۰ تا ۳۵ کپسول به مدار وصل می‌کردیم. گفت: «آقای دکتر، کلاً حدود ۳۰ تا کپسول داریم و جایی هم اکسیژن پیدا نمی‌شود؛ بادرود و قم و خمین هم ندارند و در همهٔ کشور کمبود اکسیژن وجود دارد». در حین توضیحاتش، من هم‌زمان لباس‌هایم را پوشیدم و با سرعت ۱۳۰ کیلومتر با ماشینم به سمت بیمارستان آمدم. یعنی شوکی به من وارد شد که شما رئیس بیمارستان هستی، مسئول فنی هم هستی، بعد همهٔ مریض‌ها اکسیژن می‌خواهند؛ اگر نتوانی تأمین کنی تا صبح ۷۰ الی ۸۰ فوتی به دلیل کمبود اکسیژن خواهی داشت! یعنی اصلاً تصور اینکه با یک چنین حالتی مواجه شوم به ذهنم حتی خطور نکرده بود.
آمدیم بیمارستان و گفتیم: «خب چه کار باید کرد؟» گفتند سهمیهٔ اکسیژن مایع ما می‌آمد، در کنار شرکت برفک یک تانک اکسیژن هم داشت شرکت برفک؛ ما اکسیژن مایع اصفهان را می‌آوردیم و هم تولیدات برفک را کامل می‌گرفتیم برای بیمارستان تا این کپسول‌ها را پر کنند و بیاورند. تانک هم خالی شده بود، دستگاه شرکت برفک هم خراب شده بود، و اصفهان هم که باید می‌آورد، به دلیل اینکه حرکت در شب ممنوع است و بارگیری در شرکت فولاد مبارکه اجازه داده نمی‌شود، گفته بودند برای فردا شب ارسال می‌شود! به شکلی رفتیم کنار اتاق اکسیژن و مثل اینکه ما را گذاشته باشند وسط ماهی‌تابه در روغن داغ! گفتیم: «خدایا چه کار کنیم؟» به آقای مهندس آسمانی گفتیم؛ گفتند: «کاری از دستمان برنمی‌آید». گفتم: «امشب در هر کجای ایران، به هر شکل و هر قیمتی باید اکسیژن مایع بیاید کاشان». گفتند: «از کجا بیاوریم؟» گفتم: «ببینید از کجا می‌توانید بیاورید و هر جا آشنایی دارید پیدا کنید».
آقای حاجی‌جعفری و آقای دکتر مروجی و همه بسیج شدند. نهایتاً یک گروه تلگرامی بود که این دست‌اندرکاران تولید اکسیژن مایع در کشور با همدیگر داشتند؛ یکی از همکاران با یکی از این افراد آشنایی داشت، تهران بود، تماس تلفنی برقرار کردند و خوشبختانه پاسخ تلفن را داد و اعلام وضعیت اضطراری در این گروه کردند. در کنار آن، ما تا تکلیف اکسیژن مایع مشخص شود فقط سی کپسول داشتیم، بقیه‌اش را چه باید می‌کردیم؟ شرکت برفک یک تعدادی کپسول برای شرکت‌هایی که مصرف اکسیژن دارند پر میکرد؛ این‌ها را جمع‌وجور کردیم. در همهٔ بیمارستان‌های منطقه هم که غیرکرونایی بودند، از هر بیمارستان ۵ تا ۱۰ کپسول گرفتیم و نهایتاً ۱۴۰ تا ۱۵۰ کپسول تهیه کردیم برای بیمارستان تا زمانی که اکسیژن مایع برسد.
دو ساعت بعد یک شخصی از ورامین تماس گرفت—با خانم مهندس آسمانی شماره گذاشته بودند—و گفت من ساعت ۳ تا ۴ صبح می‌توانم برایتان ۳ تن اکسیژن مایع بیاورم. گفتم: «آن ساعت به درد نمی‌خورد و تا آن ساعت دوام نمی‌آوریم». یک نفر از اصفهان ساعت ۱۱ شب گفت: «من یک باری برای ارومیه دارم؛ اگر آن‌ها فرصت بدهند که فردا برایشان ببرم، برای شما می‌آورم». هماهنگ کرد و گفت: «من نه فاکتور می‌دهم، نه هیچ؛ بار را می‌آورم، ولی اتصالات با یکدیگر جور نیست و باید سرهم‌بندی شود که فرصت این کار هم نیست». خدمت شما عرض کنم گفتیم: «خب باشد، بیاور؛ نهایتش این است که ما از جیب خودمان خواهیم داد، اکسیژن برسد برای کاشان». دیگر ساعت ۱:۳۰ صبح بود که اکسیژن مایع آمد و تخلیه شد.
حالا هم‌زمان ما استانداری را درگیر کردیم؛ معاون استاندار و معاون حوادثشان را درگیر کردیم برای شرکت فولاد مبارکه که باری را که برای خودمان فردا قرار بود بیاورد، بشود شبانه فعالش کرد. آن‌ها هم پیگیری کردند؛ رئیس شرکت فولاد مبارکه شماره‌اش را داد، ما تماس گرفتیم با ایشان و بعد معاون ایشان و همین‌طور رده‌به‌رده آمدیم تا ساعت ۱ شب اجازه دادند باری که فردا قرار بود اکسیژن مایع برایمان بیاید، آن شب بارگیری شود. آن هم تا ساعت ۶:۳۰ الی ۷ صبح رسید. ما تقریباً تا ساعت ۱:۳۰ که تانکر از اصفهان آمد نگران بودیم که تانکرها خدا را شکر آمد و وصل شد.
در این بخش از روایت، آقای دکتر مروجی (رئیس وقت دانشگاه علوم پزشکی) نیز نکاتی را در تکمیل جزئیات آن شب بحرانی افزودند:
یک پرانتز هم من باز کنم؛ آن شب در آبان‌ماه، وقتی این خبر به ما رسید، پدر و مادر من نشسته بودند و قرآن می‌خواندند که اتفاقی نیفتد. دو نفر خیلی کمک کردند: یکی دکتر نمکی و یکی استاندار. همان شب که ما با این‌ها تماس گرفتیم، مجوز حرکت ماشین را نمی‌دادند. با پیگیری‌هایی که شد، استانداری و مخصوصاً دکتر رضایی شخصاً این مجوز را با اختیارات خاص امنیتی خودش داد. حرکت این‌ها در شب امنیتی است؛ اکسیژن اصلاً بمب است یک وقت‌هایی. استاندار این حرکت را کرد و دکتر نمکی خب پیگیری‌ها را انجام داد. در میدان بچه‌ها بودند، ولی خب آن حمایت‌های ویژه را اگر این دو نفر نمی‌کردند نمی‌شد؛ نیمه‌شب ما تماس گرفتیم و استاندار بنده خدا خیلی کمک کرد.
پس از عبور از آن شب دلهره‌آور، بحران تأمین پایدار اکسیژن و ملزومات دارویی چطور مدیریت شد تا خطر مشابهی تکرار نشود؟
من فکر می‌کنم یکی از بدترین شب‌های زندگی من آن شب بود؛ خیلی سخت به من گذشت. خدا کمک کرد و آن شب را گذراندیم. دو شب بعد دوباره مصرف بالا بود، تولید برفک نبود و مصرف اکسیژن مایع بالا رفت؛ هر کاری کردیم به‌صورت آزاد و با هر قیمتی در هر کجای کشور، سهمیهٔ اکسیژن مایع فولاد مبارکه‌مان هم نمی‌رسید. خلاصه تماس گرفتیم با آقای دکتر که اکسیژنی در کار نیست و مورد چند شب پیش دارد تکرار می‌شود؛ صددرصد بروید هر کاری که باید بکنید. یک نامهٔ کتبی محرمانه هم نوشتم برایشان و اعلام وضعیت اضطراری کردم. آقای دکتر زحمت کشیدند و با دکتر نمکی و با استاندار صحبت کردند؛ بعد دوباره این‌ها درگیر شدند و فولاد را پیگیری کردند و نهایتاً بار اکسیژن بعدی زودتر رسید.
یکی هم اینکه تا دو سه ماه بعد از آن، همهٔ این هماهنگی‌ها انجام میشد؛ یعنی ما مصرف اکسیژن بیمارستان را حساب می‌کردیم و با احتیاط پیش‌بینی می‌کردیم که اکسیژن مایع زودتر برسد که کم نیاوریم. یک مرتبه هماهنگی‌ها به این شکل بود که مثلاً زمانی که اکسیژن مایع تمام می‌شود، ماشین اکسیژن‌گیری برسد. من به این‌ها گفته بودم حتماً ۱۲ ساعت زودتر این کار را انجام دهید، این‌ها رعایت نکرده بودند و من هم از این موضوع مطلع نبودم. علت تأکید این بود که ممکن است حوادثی پیش بیاید؛ اتفاقاً در مسیر بادرود لاستیک‌های تانکر حمل اکسیژن مایع می‌ترکد و تا لاستیک پیدا کنند و بیاورند، حدود ۴ ساعت تأخیر اتفاق افتاد. در این زمان هم به‌سختی جمع کردیم و آن هم کپسول از جاهای مختلف تأمین شد و خیلی کار سختی بود، تا اینکه اول اسفند ۹۹ تانک نصب شد و هم فشار اکسیژن و هم درصد غلظت اکسیژن حل شد و دیگر از آن زمان به بعد مشکلی برای تأمین اکسیژن نداشتیم؛ این یکی از موضوعاتی بود که در بیمارستان بهشدت درگیر آن بودیم.
بحث بعدی برای دارو بود؛ یکسری داروها بود که به شکلی در درمان کرونا مؤثر بود و خب تأمین این داروها نیاز به حمایت و نقدینگی داشت. حالا قصه‌اش خیلی مفصل است، منتها مختصر عرض می‌کنم؛ تأمین داروها به شکلی بود که در آن دوره زمانی چون همهٔ کشور نیازمند این داروها بودند، یک رقابتی وجود داشت و اینکه یک جا موفق باشد که ارتباط برقرار کند و بتواند این داروها را تأمین کند، نیاز به پیگیری و همت داشت. خب ما خوشبختانه در این زمینه شرایطمان خیلی خوب بود و آقای دکتر مروجی، ریاست دانشگاه، هر چه ما تماس گرفتیم و درخواست کردیم گفتند بروید تهیه کنید و تأمین کنید؛ اگر کسی باید همکاری میکرد گفتند موظف هستید همکاری کنید. از دکتر تقی‌زاده یادی کنیم که ایشان هم با حمایت‌هایی که بود در میدان مردانه می‌رفت جلو و همکارانی هم در قسمت خرید دارو بودند که خوشبختانه ما در بحث تأمین دارو کم و کسری نداشتیم. البته هزینه‌های خیلی زیادی را سیستم قبول کرد که ناچاراً در این شرایط وقتی بیماری نیاز به دارویی دارد، دیگر راهی غیر از این نیست که بروید دنبالش و تأمین کنید که به خوبی این کار انجام شد. در دورانی که من بودم، داروهای کرونا و غیر از آن داروهای عفونی و سرم که در کشور مدتی مشکل داشت، خدا را شکر به بن‌بست نخوردیم و همه حمایت کردند. بحث تجهیزات پزشکی هم بود که چه تجهیزات سرمایه‌ای و چه مصرفی، با چنگ و دندان همیشه تهیه میشد.
یک قسمت دیگر در پیک پنجم و ششم بود در تابستان ۱۴۰۰؛ خب ما یک پیک خیلی طولانی داشتیم که از ۱۴ تیرماه شروع شد و تا آذرماه ادامه داشت. سویهٔ امیکرون بود و قدرت سرایت ویروس بالا و یک همه‌گیری خیلی وحشتناکی اتفاق افتاد که تعداد بیمارانی که مراجعه میکردند—چه سرپایی چه بستری—خیلی زیاد بود و واقعاً با امکانات و تخت‌های موجود هم‌خوانی نداشت. یکسری از اقدامات را باید در بیمارستان انجام می‌دادیم که بتوانیم این دوران را مدیریت کنیم و خارج از بیمارستان هم کارهایی باید انجام میشد. جلسات متعدد و مکرری در سطح دانشگاه برگزار میشد؛ در بیمارستان تقریباً هفته‌ای یک جلسه، گاهی دو جلسه با حضور دوستان بیمارستان و دوستانی از مجموعهٔ دانشگاه بر حسب موضوع دعوت می‌کردیم و برگزار میشد و تصمیم‌سازی می‌کردیم. اکثراً جلسات را دوشنبه و سه‌شنبه می‌گذاشتیم و به آقای دکتر مروجی زحمت می‌دادیم و هر جا می‌دیدیم زورمان نمی‌رسد از حضور آقای دکتر کمک می‌گرفتیم.
یک نکته‌ای را تأکید کنم: در شرایط بحران، همدلی و همراهی خیلی مؤثر است تا کارها به نحو مطلوب پیش رود. خوشبختانه ما به‌طور کامل این فضا را در دانشگاه داشتیم؛ یعنی تماس می‌گرفتم خدمت آقای دکتر که اگر بعضی از این جلسات را تشریف بیاورید خوب است، بدون اینکه سرسوزنی مکث کنند یا فکری کنند، می‌گفتند: «باشد، من هستم». چند مطلب اینجا نهفته است: یکی اینکه فردی که در بیمارستان کار می‌کند احساس دلگرمی و قوت قلب می‌گیرد و قوی‌تر ظاهر می‌شود. قسمت دوم اینکه آمدن رئیس دانشگاه در بیمارستان برای بقیهٔ افراد درگیر، مثل پزشکان، یک دلگرمی ایجاد میکرد که همه پای کار هستند و شخص رئیس دانشگاه هم پای کار است؛ این در عملکرد افراد خیلی مؤثر بود تا اینکه فکر کنند خودشان جایی دیگر نشسته‌اند و ما در بیمارستان هستیم و درک نمی‌کنند. آقای دکتر حاجی‌جعفری که خداوند به ایشان سلامتی دهد، ما جلسه‌ای در خصوص کرونا نداشتیم که ایشان حضور نداشته باشند. هماهنگی‌هایی که باید با معاونت درمان وزارتخانه انجام میشد، در همان جلسه شروع میشد؛ مثلاً ساعت ۹ شب با معاون وزیر تماس می‌گرفتند و این خیلی ارزشمند بود و سرعت کارها بدون فوت وقت بیشتر میشد. شاید خیلی‌ها از مسائل پشت صحنهٔ کارهای اجرایی مطلع نباشند، ولی ما که درگیر مستقیم بودیم می‌دیدیم که باعث شد کارها تا حد ممکن در سقف توان به نتیجه برسد، هرچند شاید ضعف‌هایی هم وجود داشت.
در موج‌های سنگین بعدی به‌ویژه تابستان ۱۴۰۰، با خیل عظیم بیماران و کمبود شدید نیروی درمانی روبه‌رو شدید؛ چالش کمبود پرسنل و مکاتبات شما با دانشگاه به چه نتایجی رسید و ایدهٔ «بستری موقت» چگونه شکل گرفت؟
ما در پیک پنجم در تابستان ۱۴۰۰ که تعداد مریض‌ها خیلی زیاد بود و واقعاً ظرفیت بستری همه وجود نداشت، یکی از راهکارهای قابل‌انجام این بود که داروهای کرونا را بیماران بیایند و به‌صورت «بستری موقت» دریافت کنند. جلسات ستادی دانشگاه گذاشته شد و همراهی بیمه‌ها برای داروهای گران‌قیمت جلب شد. تصمیم گرفته شد این کار در مرکز بستری موقت در سالن ورزشی دانشگاه که از قبل پیش‌بینی شده بود انجام شود. بعداً وزارتخانه آمد و این موضوع را کشوری کرد که به شکلی در کاشان انجام شده بود و در خوزستان هم مختصری گوشه‌ای از آن را شروع کرده بودند، و نهایتاً وزارت به این نتیجه رسید که این را در کل کشور دستورالعمل کند.
با توجه به اینکه عمدهٔ سیستم درمانی دانشگاه بیمارستان بهشتی است، مدیریت، تجهیزات و تأمین پرسنل و پزشک و پرستار این بخش را به بیمارستان شهید بهشتی محول کردند. فصل گرما بسیار شدید بود؛ همکاران باید وسایل حفاظت فردی، ماسک، کلاه و گان استفاده میکردند. آنجا هم سالن ورزشی بود و برای این نبود که ۵۰ بیمار با همراه در فصل گرما نگهداری شوند. تعداد زیادی کولر نصب کردند ولی باز جواب نمی‌داد؛ نهایتاً با پیگیری آقای دکتر مروجی چیلرهایی از سایت نطنز آوردند و نصب شد. در بازدید اولی که یکی دو روز بعد از فعال شدنش رفتم، در سالن نگاه کردم دیدم همکاران تمام بدنشان از عرق خیس است؛ خانم دکتر صالحی از پزشکان، پرستاران، کمک‌پرستاران و بچه‌های دیگر همه از شدت گرما خیس عرق بودند. همان لحظه هر چه پنکه در بیمارستان بود فرستادیم.
بعضی روزها ما روزانه به ۳۵۰ مریض به‌صورت بستری موقت در سالن ورزشی خدمات ارائه می‌کردیم، هم‌زمان حدود ۶۰۰ بیمار در بیمارستان بهشتی بستری بودند، و بعضاً تا ساعت ۳ الی ۴ صبح بیماران با برگهٔ بستری جلو اورژانس روی زمین می‌‌نشستند تا تختی یا برانکاردی خالی شود! ظرفیت اورژانس بهشتی حدود ۶۰ الی ۶۵ تخت است، اما ما در اکثر مواقع در پیک حدود ۱۱۰ مریض بستری در اورژانس داشتیم که عمدتاً روی برانکارد خوابیده بودند؛ کنسول‌های اکسیژن محدود بود و کپسول‌های سیار می‌گذاشتیم. بیش از یک ماه شرایط به این سختی را داشتیم تا اینکه دانشگاه کار قشنگی کرد؛ بیمارستان نقوی، مرکزی در بلوار دانش (با کمک بیمارستان آیت‌الله یثربی)، و درمانگاه‌های احمد نراقی و باباافضل هم به بستری موقت اضافه شدند و فشار از روی سالن ورزشی برداشته شد.
اشاره کردید به بحث نیرو؛ ما ظرفیت بخش‌هایمان ۳۰، ۳۱، ۳۲ و ۳۳ تخت است، تقریباً در تمام بخش‌ها تخت اکسترا گذاشتیم، اتاق معاینه را تبدیل به بستری کردیم و در راهروها هر جا امکان بود تخت قرار دادیم. مرکز شیمی‌درمانی را با ۱۸ تخت به بیمارستان متینی منتقل کردیم و جایش مریض کرونایی خواباندیم. تمام عمل‌های جراحی غیراورژانس لغو شد و ریکاوری اتاق عمل را با ۱۴ تخت تبدیل به بخش کردیم. بخش بستری زایمان را هم گرفتیم و کرونایی کردیم و در اتاق‌های دیگر تخت گذاشتیم برای زایمان‌های غیرکرونایی.
شما بخش را توسعه می‌دهید نیرو می‌خواهد؛ از طرفی وقتی همه‌گیری شدید شد، پرسنل هم درگیر شدند. زمانی بود که بیش از ۱۳۰ نفر از پرسنل بیمارستان هم‌زمان مبتلا به کرونا و در مرخصی استعلاجی بودند! کار خیلی سخت می‌شود که بخش اضافه کنید و ۱۳۰ نیرو هم از مدار خارج شوند. هم‌زمان ما ظرف دو ماه الی دو ماه و نیم، یکی از بخش‌های بیمارستان را تبدیل کردیم به آی‌سی‌یو با ظرفیت ۱۴ تخت (آی‌سی‌یو ۴)؛ چراکه در پیک‌های قبلی کمبود آی‌سی‌یو داشتیم و مراقبت در آی‌سی‌یو مستقیماً در کاهش مرگ‌ومیر مؤثر بود. من شاید ۶۰ تا ۷۰ مرتبه شبانهروز حضور فیزیکی داشتم تا این کار سریع‌تر انجام شود. تعداد پرسنل تخت آی‌سی‌یو هم با بخش معمولی متفاوت است و نیروی بیشتری می‌خواهد.
در پیک پنجم و ششم دیگر نیرویی در شهر نمانده بود که بشود جذب کرد؛ ما به دانشگاه پیشنهاد دادیم بخش‌های الکتیو بیمارستان‌های دیگر را تعطیل کنند و هر نیروی درمانی که در قسمت‌های اداری یا دانشکده‌هاست معرفی کنند. اساتید دانشکدهٔ پرستاری و مامایی هر روز در بستری موقت کمک میکردند، جراحی‌های بیمارستان متینی تعطیل شد و پرسنلش آمدند، بخش روانپزشکی بیمارستان کارگرنژاد پرسنلش آمدند، و حتی برای پرستارانی که در حوزه‌های ستادی دانشگاه بودند ابلاغ زدند که فعلاً محل خدمتتان بیمارستان شهید بهشتی است.
بد نیست اشاره کنم؛ در پرسنل بیمارستان یک حس جوانمردی و غیرت دیدم که توصیفش سخت است. پرستار ما دو سه روز پشت سر هم با جان و دل شیفت می‌ماند؛ در حالی که خیلی‌ها از ترس حتی نزدیک نرده‌های بیمارستان شهید بهشتی هم نمی‌شدند، اکثریت پرسنل واقعاً با جان و دل بیمار کرونایی را جمع میکردند و آدم از دیدن این فداکاری لذت می‌برد.
سازماندهی گروه‌های تخصصی پزشکی، دستیاران و کارورزان در بخش‌ها به چه ترتیبی پیش رفت و کادر درمان بیمارستان با چه سطحی از فشار کاری و فداکاری در خط مقدم حضور داشتند؟
طرح شهید سلیمانی بیشتر در بهداشت بود که می‌رفتند برای پیشگیری و غربالگری، اما نیروهای ما شامل پزشک، پرستار، کمک‌پرستار، خدمات، آزمایشگاه و رادیولوژی درگیر مستقیم درمان در بیمارستان بودند.
در خصوص پزشکان و دستیارها، بعضی از دانشجوها خودجوش و داوطلبانه آمدند، بعضی‌ها هم در قالب کار دانشجویی به‌خصوص در رشتهٔ پرستاری آمدند. محل خدمت رزیدنت‌ها بیمارستان بهشتی بود، اما دستیار مثلاً جراحی وظیفه‌اش ویزیت جراحی بود؛ ما برنامه‌ریزی کردیم که این عزیزان بخش‌های کرونایی را هم ویزیت کنند. یک دوره‌ای وزارتخانه بودجه‌ای برای تشویق نیروهای درگیر کرونا داد که بین آن‌ها توزیع شد. در ایام کرونا در حالی که خیلی از ادارات تعطیل بودند و حقوق می‌گرفتند، کادر بیمارستان شهید بهشتی بدون حتی یک ساعت کاهش ساعت کاری، به طور کامل در میدان بودند.
ما یک گروه همکاران متخصص عفونی داشتیم که بسیار بسیار عالی کار کردند؛ من حاضر بودم دستشان را ببوسم و بارها هم به خودشان گفتم. هرچه در توان داشتند در تمام ایام تعطیل و غیرتعطیل در بیمارستان حاضر می‌شدند و بیماران بستری و سرپایی کلینیک ویژه را حتی تا نزدیک صبح ویزیت میکردند و باز ۸ صبح در بخش بودند. هیچ‌وقت نگفتند ما انجام نمی‌دهیم. خودشان یک بخش ۳۵ تختی داشتند، بخش‌های بعدی هم که اضافه میشد تقبل میکردند. آقای دکتر افضلی مدیرگروه بودند، آقای دکتر رزاقی هم با ایشان کار میکردند؛ بسیار صادقانه و خالصانه کار کردند و به سایر گروه‌ها مثل داخلی و ریه که می‌خواستند مریض کرونایی ویزیت کنند آموزش می‌دادند.
چرا جذب پزشکان متخصص عفونی و بیهوشی در ایام کرونا با چالش مواجه بود و این متخصصان با چه میزان خطر و آسیب‌پذیری روبه‌رو بودند؟
دو رشته در کشور در دوران کرونا با کمبود شدید نیرو مواجه شد: یکی عفونی و دیگری تخصصی بیهوشی. متأسفانه بیشترین شهدای سلامت در میان پزشکان ابتدا از گروه بیهوشی و سپس گروه عفونی بودند و متقاضی این تخصص‌ها هم کم بود. گروه عفونی شبانهروز درگیر بودند؛ گروه بیهوشی هم وقتی مریض بدحال میشد برای نارسایی تنفسی مشاوره داده میشد. خود ما هم غیر از کار مدیریتی، بیماران آی‌سی‌یو را ویزیت می‌کردیم و در اورژانس به بیماران بدحال مشاورهٔ بیهوشی می‌دادیم. هرچه به بیمار نزدیک‌تر شوید خطر ابتلا بالاتر می‌رود؛ بیمار باید به دستگاه وصل میشد و ما باید در فاصلهٔ ۲۰ تا ۳۰ سانتی‌متری، رخ‌به‌رخ بیمار کرونایی اقدام به لوله‌گذاری تنفسی می‌کردیم.
آیا در کنار مراقبت‌های معمول درمانی، ساختاری برای حمایت‌های روان‌شناختی از بیماران یا کادر درمان در نظر گرفته شده بود؟
تیمی به‌عنوان تیم روان‌درمانی به آن شکل در بیمارستان نداشتیم، امکاناتی هم در این زمینه نبود؛ منتها در حدی که پرسنل با بیماران ارتباط داشتند تا جایی که مقدور بود روحیه می‌دادند. پیگیر نیروی داوطلب هم بودیم ولی فرآیند جذب قواعدی دارد و متقاضی داوطلبی هم برای حضور در بیمارستان نداشتیم.
فرایند آموزش به بیماران و همراهان در روزهای شیوع بیماری چگونه پیگیری میشد؟
بله، آموزش بیمار الزاماً باید برای هر بیمار بستری انجام شود. برای بیماران کرونایی هم کلاس‌ها و نکات آموزشی انجام میشد. حتی برای همراهان بیمار، همکاران کنترل عفونت بیمارستان آموزش‌های مفصلی می‌دادند که چه مراقبت‌هایی باید انجام شود و از چه مواردی پرهیز گردد.
نحوه و ضوابط پذیرش و بستری مراجعان در امواج مختلف همه‌گیری بر چه اساسی تعیین میشد؟
دستورالعمل وزارتی مشخص میکرد که چه بیمارانی اندیکاسیون بستری دارند و بر مبنای همان ابلاغیه‌ها بیماران در اورژانس پذیرش می‌شدند یا توسط پزشکان در درمانگاه نامهٔ بستری دریافت میکردند.
در زمینهٔ اسکان ایمن کادر درمان برای پیشگیری از انتقال ویروس به خانواده‌ها، چه تدابیری اجرا شد؟
در مورد اسکان کادر درمان، هر آنچه آقای دکتر حاجی‌جعفری فرمودند مورد تأیید ماست.
به‌عنوان مسئول فنی و رئیس بیمارستان، چه نوآوری‌ها و ابتکارات مدیریتی خاصی را برای ساماندهی هم‌زمان بخش‌ها پیاده کردید؟
در مورد تأمین پزشک، شما وقتی بخش ارتوپدی، جراحی، اطفال یا بستری زنان را به کرونا تبدیل می‌کنید چالش ایجاد می‌شود. جلساتی با مدیران گروه‌ها، معاونت آموزشی و رئیس دانشکدهٔ پزشکی گذاشتیم و همراهی‌شان را جلب کردیم.
یکی از ابتکارات ما در اورژانس بود؛ هیچ بیماری مستقیم به بخش منتقل نمی‌شد. ابتدا در اورژانس توسط متخصص داخلی یا متخصص طب اورژانس ویزیت و اقدامات اولیه انجام میشد و بعد از اینکه استیبل (پایدار) میشد به بخش انتقال می‌یافت.
قسمت دوم «تیم ترخیص بیمار» بود؛ چون تعداد تخت کم بود، تیمی متشکل از همکاران گروه عفونی، ریه و داخلی تشکیل دادیم که با هم مریض‌ها را ویزیت میکردند و مشترکاً تصمیم می‌گرفتند بیمار می‌تواند مرخص شود یا نه، تا جا برای بیماران بدحال‌تر باز شود. پیگیری‌های پس از ترخیص هم به عهدهٔ حوزهٔ بهداشت بود.
اقدام دیگر «تیم‌های مراقبت تنفسی» بود که ما حتی قبل از ابلاغ وزارتخانه آن را کلید زدیم. کارشناسان هوشبری را در طبقات و بخش‌ها شیفت‌بندی کردیم تا وضعیت اکسیژن و تنفس بیماران را مرتب پایش کنند که بعداً خود وزارتخانه هم ساختاری مشابه ابلاغ کرد.
همچنین «تیم‌های احیا (CPR)» را در بیمارستان تفکیک کردیم. شهید بهشتی تنها بیمارستان جنرال منطقه است و علاوه بر کرونا باید پاسخگوی تصادفات، سقوط، سکته‌های قلبی و مغزی هم می‌بود. تفکیک این دو مسیر بسیار حساس بود؛ نمی‌شد یک تیم احیا هم بیمار کرونایی را احیا کند و هم غیرکرونایی، چون آلودگی منتقل میشد؛ بنابراین تیم‌های احیای جداگانه مستقر کردیم. بخش‌های حیاتی مثل آنژیوگرافی، جراحی قلب، دیالیز و زایمان را به‌صورت تفکیک‌شده فعال نگه داشتیم تا آسیبی به بیماران غیرکرونایی وارد نشود و این کار نیازمند رصد شبانه‌روزی بود.
چنانچه دورهٔ تصدی شما تداوم می‌یافت، چه برنامه‌هایی را در اولویت داشتید و دستاوردهای عمدهٔ شما در نوسازی زیرساخت‌ها چه بود؟
من خودم شخصاً برای عمری که خدا داده ارزش قائلم. ما سعی کردیم علی‌رغم درگیری با بحران کرونا، فرآیندهای مشکل‌دار و زیرساخت‌ها را هم اصلاح کنیم. علاوه بر راه‌اندازی آی‌سی‌یو ۴ با ۱۴ تخت، طرح توسعهٔ آی‌سی‌یو ۳ با ۶ تخت را استارت زدیم که جزء کارهای لازم است و اگر می‌بودم در اسرع وقت پیگیری می‌کردم.
بخش تأسیسات بیمارستان با ۵۰ هزار متر زیربنا مشکلات شدیدی داشت. سیستم تأسیسات از آب چاه استفاده میکرد و رسوب سنگین چاه باعث استهلاک چیلرها و گرفتگی رادیاتورها میشد. با مشاورهٔ اساتید دانشکدهٔ بهداشت از جمله دکتر ربانی، یک دستگاه تصفیه آب صنعتی (RO) با ظرفیت بالا و هزینه‌ای نزدیک به ۵۰۰ میلیون تومان در تابستان ۱۴۰۰ نصب کردیم تا آب مداربسته سبک شود و دوام تأسیسات بالا برود.
در ۷ الی ۸ بخش بیمارستان کنار استیشن پرستاری کولر آبی پوشال‌دار گذاشته بودند که قارچ در آن رشد میکرد و برای بیماران خطرناک بود؛ همهٔ این کولرها را با اصلاحات فنی جمع‌آوری کردیم. ۶ آسانسور اصلی بیمارستان به برق اضطراری وصل نبودند و اگر برق شهر می‌رفت بیمار در آسانسور گیر میکرد؛ تابلوها را پیگیری و آسانسورها را به برق اضطراری متصل کردیم. تهویهٔ بخش‌ها، اتاق استراحت پرسنل و آی‌سی‌یوها را که هواکش‌های ضعیفی داشتند تقویت کردیم تا بار ویروس در محیط پخش نشود. بخش شیمی‌درمانی اطفال و بزرگسالان را تکمیل کردیم.
آزمایشگاه PCR بیمارستان را راه‌اندازی کردیم که علاوه بر کرونا، برای آزمایش‌های دقیق میکروبی و قارچی ظرف چند ساعت پاسخ می‌دهد. با کمک خیّر محترم جناب قهرمان‌زاده و دانشگاه، فضایی استاندارد در کمتر از دو ماه آماده شد که از مجهزترین‌ها در کشور است. دستگاه سی‌تی دوم، سی‌تی‌آنژیو، و دستگاه آنژیوگرافی دوم اضافه شدند و دستگاه آنژیوگرافی قدیمی که مدام خراب میشد و بیماران دچار سکتهٔ حاد قلبی ناچار به اعزام به شهرهای دیگر می‌شدند، با صرف حدود ۹۰۰ میلیون تومان به‌طور اساسی تعمیر شد.
اتاق عمل بعد از ۳۰ سال کفسابی شد، لوله‌های فاضلاب سقف اصلاح و سقف و دیوارها مرمت و رنگ‌آمیزی شدند. ساختار اورژانس را با دو مسئول فنی تفکیک کردیم و فرآیندها سامان گرفت. در زمینهٔ جراحی لاپاراسکوپی با پیگیری خانم مهندس آسمانی، دو دستگاه معیوب را تعمیر کردیم و یک سیستم پیشرفتهٔ 4K خریدیم تا شمار دستگاه‌ها به ۴ عدد برسد و معطلی بیماران برطرف شود.
در این ۲۲ ماه گاهی در ماه بالای ۳۵۰ ساعت در بیمارستان حضور فیزیکی داشتم و تمام مرخصی‌هایم سوخت شد. حتی از شیفت‌های اتاق عمل خودم صرف‌نظر کردم تا تمرکزم روی مدیریت باشد. آنچه در توان بود انجام دادیم تا خودمان را به مردم و بیمارستان مدیون نکنیم.