روایت دکتر محمد حاجی‌جعفری
معاون وقت درمان دانشگاه علوم پزشکی کاشان
دکتر محمد حاجی‌جعفری، از مدیران وقت دانشگاه علوم پزشکی کاشان، روایتگر تصمیمات راهبردی برای مهار موج‌های کروناست؛ از متمرکزسازی بیماران در بیمارستان شهید بهشتی و راه‌اندازی بخش‌های بستری موقت تا تأمین تجهیزات حیاتی، بسیج کادر درمان و ایجاد آزمایشگاه مولکولی برای تشخیص مستقل بیماری.
روزهایی که طوفان عالم‌گیر کرونا از مرزهای چین گذشت و با شتابی پیش‌بینی‌نشده به پشت دروازه‌های کاشان رسید، معاونت درمان دانشگاه علوم پزشکی به کانون فرماندهی کارزاری بدل شد که دکتر محمد حاجی‌جعفری آن را بی‌تردید به یک «جنگ تمام‌عیار در خط مقدم» تشبیه می‌کند. در پنجشنبه‌ای سرنوشت‌ساز در اواخر بهمن ۹۸، با هشداری محرمانه از طغیان هولناک بیماری در قم، زنگ آماده‌باش در کاشان به صدا درآمد و تا شب‌هنگام، نخستین قربانیان از میان رانندگانی که در خط قم تردد داشتند رخ نمودند. این گفتگو، روایتی مستند و دست‌اول از روزهایی است که ذخیرهٔ ماسک N95 کل دانشگاه به ۵۰۰ عدد هم نمی‌رسید، پزشکان و پرستاران یکی پس از دیگری بر تخت‌های بیمارستان فرومی‌افتادند و اعزام شبانهٔ شهید دکتر مجید فرهاد با تماس‌های اضطراری به پایتخت نیز نتوانست مانع از عروج او شود.
دکتر حاجی‌جعفری از پشت‌صحنهٔ تدابیری سخن می‌گوید که کاشان را در برابر موج‌های سنگین سرپا نگه داشت؛ از تصمیم متهورانه برای تبدیل بیمارستان بزرگ ۷۰۰ تختهٔ شهید بهشتی به قطب متمرکز کرونا و سرریز کردن بیماران غیراورژانسی به مراکز اقماری و خصوصی، تا نوآوری در راه‌اندازی بخش‌های بستری موقت، جذب اعتبارات و تجهیزات ده‌ها میلیاردی از هیئت امنای ارزی و خیرین سلامت، بسیج تمامی تخصص‌های بالینی برای کشیک‌های شبانه تا سپیدهٔ صبح، و راه‌اندازی ضرب‌الاجل آزمایشگاه مولکولی PCR در تعطیلات نوروز برای استقلال کامل از پایتخت.
اگر موافق باشید گفتگو را از نخستین نشانه‌ها و دستورالعمل‌های ابتدایی پیش از شیوع رسمی آغاز کنیم؛ نظام درمانی کاشان در نیمهٔ دوم سال ۱۳۹۸ با چه ذهنیتی نسبت به این ویروس ناشناخته روبه‌رو شد و هشدار اولیهٔ ورود بیماری به منطقه چگونه شکل گرفت؟
بسم‌الله‌الرحمن‌الرحیم. خدمت شما عرض کنم که هر جا لازم بود شما خودتان مداخله کنید تا گفتگو در همان قالبی که در نظر گرفتید پیش برود. مبحث ما پیرامون بیماری کووید-۱۹ و دوران کروناست. از آنجا که این وقایع را باید در ذهنم بازخوانی کنم، اگر احیاناً در بیان زمان‌ها و اعداد بعداً نیاز به اصلاحیه‌ای بود، زحمتش را خواهید کشید یا به کمک هم تصحیح می‌کنیم.
نخستین زمزمه‌های بیماری کووید، دستورالعمل‌هایی بود که وزارت بهداشت پیرامون شیوع یک بیماری ناشناخته در چین ارسال کرد. یکی دو جلسه با حوزهٔ معاونت بهداشتی تشکیل شد مبنی بر اینکه بیماری خاصی مشابه آنفولانزا با ابعاد ناشناخته در چین شایع شده است و تأکید داشتند اگر فردی با علائم تب‌دار تنفسی و سابقهٔ مسافرت به چین مراجعه کرد، جداگانه تحت نظر گرفته شود؛ کل موضوع در همین حدِ یک خبر و یک دستورالعمل اداری در نیمهٔ دوم سال ۹۸ خلاصه می‌شد و در کشور موردی گزارش نشده بود.
این شرایط گذشت تا اینکه در بهمن یا اسفندماه ۹۸، ناگهان جلسه‌ای اضطراری تشکیل دادند و اعلام کردند که این بیماری در شهر قم به سرعت شعله‌ور شده و در آستانهٔ تبدیل شدن به یک بحران جدی است؛ هشدار دادند که شما به قم نزدیک هستید و باید کاملاً حواستان جمع باشد. این جلسه صبح یک روز پنجشنبه به صورت نسبتاً محرمانه در دفتر رئیس محترم دانشگاه، جناب آقای دکتر مروجی، با حضور نهادهای مختلف از جمله فرمانداری برگزار شد.
به دنبال آن هشدار جدی، بنده بلافاصله تا ظهر همان روز تمامی مسئولان بیمارستان‌ها را در بیمارستان شهید بهشتی گرد هم آوردم و جلسهٔ فوری آماده‌باش تشکیل دادیم. به همکاران اعلام کردیم وضعیت در قم بحرانی شده است و باید فوراً رصد کنیم که آیا بیمار تب‌دار تنفسی در یکی دو روز گذشته به ما مراجعه کرده است یا خیر. از همان لحظه جدیت بالایی به خرج دادیم و تا شب‌هنگام دو بیمار مشکوک را شناسایی کردیم.
شرایط ما چگونه بود؟ بیماری نوپدید بود، هیچ سابقه و شناختی از آن نداشتیم و ابزارهای تشخیصی ما تقریباً در حد صفر بود. این دو بیمار، راننده‌ای به همراه پسرش بودند که ظاهراً رفت‌وآمدهایی به قم داشتند و به عنوان بیمار عادی در بخش عفونی ما بستری شده بودند. بلافاصله آن‌ها را ایزوله کردیم و نمونه‌گیری انجام شد، اما متأسفانه یکی از آن دو نفر در همان روز فوت کرد.
فرایند ارسال نمونه‌ها و ثبت موارد قطعی در آغاز بحران چقدر زمان می‌برد و شتاب افزایش بیماران و وضعیت ذخایر تجهیزات حفاظت فردی در آن مقطع چگونه بود؟
نمونه‌هایی که اخذ می‌کردیم باید به تهران ارسال می‌شد و پایتخت نیز هنوز آمادگی کامل نداشت؛ به طوری که دریافت پاسخ آزمایش‌ها ۱۰ روز تا دو هفته طول می‌کشید! اما از همان نقطه، شتاب بیماری آغاز شد؛ ۲ بیمار تبدیل به ۴ بیمار شد، ۴ بیمار به ۱۰ بیمار رسید، سپس یک بخش کامل اختصاص یافت و ناگهان همان بحران پیش‌بینی‌شده به صورت وحشتناکی بالا گرفت.
در این میان کادر درمان با کمبودهای شدیدی دست‌به‌گریبان بود؛ ما وسایل حفاظت فردی به اندازهٔ کافی برای پرسنل و پزشکان نداشتیم. ذخیرهٔ ماسک N95 در کل دانشگاه صرفاً برای پیک احتمالی آنفولانزا در حد یک بخش کوچک دپو شده بود. آمار دقیق موجودی در حیطهٔ معاونت غذا و دارو و دکتر تقی‌زاده است، اما به خاطر دارم موجودی فوق‌العاده محدود بود؛ شاید در کل مجموعه ۵۰۰ عدد ماسک N95 و حدود ۲۰۰۰ ماسک معمولی داشتیم؛ چون تا پیش از آن، ماسک N95 فقط برای موارد مشکوک یا قطعی آنفولانزا و ماسک‌های معمولی صرفاً در اتاق‌های عمل مصرف می‌شد و در جای دیگر کسی ماسک نمی‌زد.
ما با دشمنی مواجه بودیم که ابزارهای محافظت، درمان و مقابله با آن بسیار محدود بود؛ ابعادش ناشناخته بود و حتی در دنیا هیچ درمان نسبی یا قطعی برای آن تعریف نشده بود. در این فضا بلافاصله کارگروه‌های تخصصی علمی، درمان، پشتیبانی و حمایت‌های سازمانی شکل گرفت تا تمام ظرفیت‌ها به کار گرفته شود.
شرایط واقعاً جنگی بود؛ در همان هفته‌های نخست شمار زیادی از نیروهای کلیدی ما درگیر بیماری شدند. پزشکان و پرستاران ما با حجم بالایی مبتلا و بستری شدند؛ به حدی که ناچار شدیم در بیمارستان یک بخش را منحصراً به بستری پرسنل و پزشکان اختصاص دهیم. ابتلای برخی از همکاران بسیار وخیم بود.
به عنوان یک خاطرهٔ تلخ به یاد دارم که یک روز بعدازظهر در منزل بودم؛ تماس گرفتند که یکی از پزشکان متخصص زنان و همچنین شهید دکتر مجید فرهاد به شدت بدحال هستند و پزشکان معالج گفته‌اند کاری از دستمان برنمی‌آید و باید اعزام شوند. آن زمان تنها مرکز ارجاعی مجهز کشور بیمارستان مسیح دانشوری تهران بود، اما وزارتخانه دستور داده بود به هیچ عنوان هیچ بیماری میان شهرها جابه‌جا و اعزام نشود.
بنده شخصاً با معاون محترم درمان وزارت بهداشت تماس گرفتم و با التماس و پیگیری‌های مکرر، نهایتاً پذیرش شبانهٔ هر دو همکار را تا ساعت ۱ بامداد گرفتیم و با آمبولانس به تهران اعزام شدند. متأسفانه علی‌رغم تمام تلاش‌ها در تهران، شهید دکتر فرهاد به شهادت رسیدند و این ضایعه ضربهٔ روحی بزرگی به مجموعه وارد کرد. همه در خط مقدم قرار داشتیم؛ این‌طور نبود که ما در دفتر معاونت بنشینیم و از دور نظاره کنیم؛ خود بنده نیز مبتلا شدم و در منزل بستری گردیدم و بسیاری از همکاران نیز همین شرایط را تجربه کردند.
با این وجود، بسیار سریع ساختار خود را منسجم کردیم؛ مایی که در آغاز تنها برای یک روز گان معمولی و ماسک داشتیم، در فاصلهٔ یک ماه توانستیم دپوهای چند هزارتایی از ملزومات حفاظت فردی را وارد کاشان کنیم. کارگروه‌ها شبانه‌روزی فعال بودند و همه به میدان آمدند.
با کمبود شدید کادر تخصصی در مواجهه با این حجم از مراجعات، ساماندهی گروه‌های مختلف پزشکی چگونه انجام شد و مشارکت سایر تخصص‌ها در بخش‌ها چه ابعادی داشت؟
تمامی گروه‌های پزشکی، حتی تخصص‌هایی که هیچ ارتباطی با بیماری‌های تنفسی نداشتند، پای کار ایستادند. اگر قرار بود صرفاً به متخصصان عفونی تکیه کنیم، پاسخگوی بحران نبودیم. پزشکان داخلی، جراحان و حتی متخصص مغز و اعصاب در اورژانس نشستند و بیمار کووید ویزیت کردند تا مبادا بیماری بدون مراقبت بماند.
در سطح شهر نیز بیمارانی که نیازمند خدمات سرپایی بودند به کلینیک ویژهٔ اخوان هدایت می‌شدند. گاهی ۵ تا ۶ پزشک هم‌زمان در آنجا بیمار می‌‌دیدند و برخی همکاران از ساعت ۴:۳۰ بعدازظهر تا ۶ صبح روز بعد—تمام طول شب تا بامداد—یک‌سره ویزیت میکردند تا بیماری پشت در نماند؛ انگیزه‌ای که جز خلوص نیت و حس وظیفه‌شناسی نام دیگری نداشت.
من در مراسم تودیع و معارفه به این نکته اشاره کردم که جناب آقای دکتر سوری، دبیر وقت کمیتهٔ کشوری کرونا، در بازدید از کاشان سخن تأمل‌برانگیزی بیان کردند؛ ایشان فرمودند باری از بیماری که به کاشان تحمیل شد، هم‌تراز یا حتی سنگین‌تر از استانی مانند سیستان‌وبلوچستان بود، اما آن‌ها با وجود استان بودن تمام کشور را برای درخواست کمک بسیج کردند، در حالی که کاشان با تکیه بر توان خود ایستاد و یک‌بار هم ادعای عجز نکرد. ما نه‌تنها شهرستان‌های کاشان و آران‌وبیدگل، بلکه بیماران پرشماری از استان‌ها و شهرهای همجوار را نیز پذیرش و درمان کردیم.
علت مراجعهٔ بیماران سایر مناطق به کاشان چه بود و استراتژی شما در آماده‌سازی ظرفیت‌های بستری و فضاهای جایگزین چگونه پیاده شد؟
علت اصلی، بسیج گستردهٔ امکاناتی بود که در کاشان مستقر شد. ما بزرگ‌ترین مرکز خود، یعنی بیمارستان شهید بهشتی را با ظرفیت اسمی ۷۰۰ تختخواب به‌طور کامل به کرونا اختصاص دادیم. گام‌به‌گام پیش رفتیم؛ ابتدا یک بخش، سپس یک طبقه، طبقهٔ بعدی و در نهایت تمامی طبقات.
وقتی ظرفیت بیمارستان تکمیل شد، به سراغ سالن‌های ورزشی دانشگاه رفتیم؛ سالن ورزشی را تخت چیدیم و بیماران را منتقل کردیم. ما متناسب با رشد بیماری، روزهای آینده را پیش‌بینی می‌کردیم. چون دومین کانون درگیر در کشور بودیم و به تدریج کل کشور قرمز شد، می‌دانستیم کمکی از بیرون نخواهد رسید؛ بنابراین روی توان خارجی حساب نکردیم. در شرایطی که حتی پرستاران ما مبتلا می‌شدند، هیچ نیروی کمکی از بیرون تزریق نمی‌شد و شهرهای دیگر نیز بیمارستان‌های کوچک خود را اختصاص داده و اشباع شده بودند، اما ما تمام زیرساخت‌ها و کادر درمان را یکپارچه پای کار آوردیم.
تفکیک بیماران غیرکرونایی و توزیع آن‌ها در شبکهٔ بیمارستان‌های شهرستان به چه شیوه‌ای اجرا شد؟
چند اقدام کلیدی را برنامه‌ریزی و عملیاتی کردیم: نخست، لغو تمامی اعمال جراحی و بستری‌های غیراورژانسی و الکتیو، و محدود کردن خدمات به جراحی‌های اورژانس. با تخلیهٔ بخش‌ها برای کووید، بیماران غیرکرونایی به سایر مراکز هدایت شدند؛ بخش‌های اطفال، جراحی مغز و اعصاب (نوروسرجری) و ارتوپدی به دلیل بار بالای مراجعات به بیمارستان نقوی منتقل شدند.
از بیمارستان‌های خصوصی یثربی و میلاد تقاضا کردیم و در مقطعی بیماران غیرکرونایی ما را با تعرفهٔ دولتی پذیرش کردند تا فشاری به مردم نیاید.
از سوی دیگر، بیمارستان متینی را تقریباً از فعالیت عادی خالی کردیم و کادر پرستاری و درمانی آن را به بهشتی تزریق نمودیم. نیروهای غیربالینی، اساتید و دانشجویان سال‌های پایانی دانشکدهٔ پرستاری نیز به صف درمان فراخوانده شدند. جلسات مدیریت بحران روزانه تشکیل می‌شد؛ آمار ورودی‌ها، تخت‌های خالی و ملزومات بررسی می‌شد و تصمیمات بدون فوت وقت به اجرا درمی‌آمد و مدیران بیمارستان‌ها نهایت همکاری را داشتند.
در حوزهٔ تأمین تجهیزات حساس نظیر مانیتورهای علائم حیاتی و ونتیلاتورها، تعامل با وزارتخانه و هیئت امنای ارزی چه دستاوردهایی به همراه داشت؟
در آغاز، تجهیزات مانیتورینگ ما بسیار محدود بود؛ شاید در کل بیمارستان شهید بهشتی به زحمت ۲۰ دستگاه مانیتور داشتیم. اما با رایزنی‌های گسترده با هیئت امنای ارزی و ادارهٔ تجهیزات پزشکی وزارتخانه، توانستیم کاشان را در اولویت اول تخصیص قرار دهیم؛ به طوری که در ادامهٔ بحران تمامی بخش‌های بیمارستان مجهز به مانیتور سانترال شد. سرکار خانم مهندس آسمانی، مسئول تجهیزات پزشکی، نقشی محوری داشتند؛ کار به جایی رسید که مسئولان وزارتخانه می‌گفتند ما به اندازهٔ یک استان به کاشان تجهیزات تخصیص داده‌ایم. گزارش تفصیلی این ادوار و حجم عظیم ورودی تجهیزات به عنوان سندی ماندگار ثبت شده است.
بر اساس شاخص‌های ارزیابی عملکردی، موفقیت معاونت درمان در مدیریت پیک‌های بیماری چگونه سنجیده شد؟
شاخص‌های اصلی شامل نرخ مرگ‌ومیر به نسبت کل مبتلایان، نسبت بیماران بستری، درصد ترخیص‌شدگان و سرعت توسعهٔ تخت‌های ویژه بود. ما در آن بازهٔ کوتاه توانستیم نزدیک به ۴۰ تخت مراقبت‌های ویژه (ICU) جدید به ظرفیت بیمارستان شهید بهشتی اضافه کنیم؛ راه‌اندازی هر تخت آی‌سی‌یو نیازمند تأمین هم‌زمان ونتیلاتور، مانیتورینگ، کادر آموزش‌دیده و تجهیزات پیچیده است. این توسعه سبب شد تا بیماران بدحال تنفسی در بخش‌های عادی رها نشوند و تحت مراقبت استاندارد قرار گیرند.
مشارکت خیرین سلامت، تشکل‌های مردم‌نهاد و هیئت‌های مذهبی در تأمین اعتبارات و ملزومات پزشکی چه ابعادی داشت؟
حوزهٔ مشارکت‌های مردمی به شایستگی فعال شد؛ چه از طریق سمن‌ها و چه از طریق خیرین سلامت. کارگروهی اختصاصی تشکیل گردید و نیازهای بیمارستان جهت‌دهی شد؛ خیرین در خرید تجهیزات سرمایه‌ای، نیروی انسانی داوطلب، تغذیه و حمایت‌های پس از ترخیص وارد شدند.
فقط در حوزهٔ تجهیزات پزشکی، رقمی نزدیک به ۳۰ میلیارد تومان از محل کمک‌های مردمی و خیرین جذب شد و حدود ۳۵ میلیارد تومان نیز از محل منابع دولتی و وزارتخانه دریافت کردیم. خریدها توسط خانم مهندس آسمانی اولویت‌بندی می‌شد؛ به طوری که مبالغ یا مستقیماً توسط خیّر به حساب شرکت‌های سازنده واریز می‌شد و کالا با الصاق پلاک اهدا تحویل می‌گرفتیم، یا مبالغ نقدی تجمیع می‌گردید. کمک‌ها از مبالغ خرد ۵ میلیون تومانی شهروندان تا تجهیزات گران‌قیمت ۴۰۰ تا ۵۰۰ میلیون تومانی کارخانجات و تجار متغیر بود.
در بخش اقلام مصرفی نیز برخی خیرین طاقه‌های پارچه تأمین میکردند، کارگاه‌های خیاطی به صورت داوطلبانه لباس و گان می‌دوختند و جمعیت هلال‌احمر نیز محموله‌های حفاظتی اهدا می‌کرد.
پروتکل‌های پذیرش و تریاژ بیماران چگونه تنظیم شد و تدبیر «بستری موقت و درمان سرپایی» با رمدسیویر چه نقشی در نجات تخت‌های بیمارستانی ایفا کرد؟
در شرایط بحران، گریدبندی (درجه‌بندی شدت بیماری) اصل بنیادین است تا بهترین خدمات به نیازمندترین فرد برسد. اگر هر فرد با علائم خفیف بستری می‌شد، تخت‌ها به سرعت اشباع می‌گردید و برای بیماران در معرض مرگ جایی باقی نمی‌ماند. بر این اساس، با بومی‌سازی دستورالعمل‌های کشوری، یک راهنمای بالینی (گایدلاین) داخلی تدوین و به بخش‌ها ابلاغ شد تا بیماران خفیف به قرنطینهٔ خانگی و درمان سرپایی هدایت شوند.
زمانی که داروی رمدسیویر تأیید شد، جلسات فشرده‌ای تشکیل دادیم تا بیمارانی که صرفاً نیازمند تزریق رمدسیویر هستند، شب در بیمارستان نمانند. مراکز بستری موقت را در کلینیک گلشن (جنب معاونت درمان)، بیمارستان متینی، کلینیک امام رضا (ع)، بیمارستان نقوی و بیمارستان یثربی دایر کردیم. سازمان‌های بیمه‌گر نیز پای کار آمدند و داروی گران‌قیمت رمدسیویر را در قالب بستری موقت تحت پوشش قرار دادند. این اقدام، بار بسیار سنگینی را از روی دوش تخت‌های بیمارستان بهشتی برداشت و این پروتکل‌ها متناسب با شرایط مداوم به‌روزرسانی می‌شد. کلینیک‌های سرپایی نیز دستورالعمل‌های پایش علائم داشتند تا در صورت افت اکسیژن خون، بیمار سریعاً بستری شود.
هماهنگی با سازمان‌های بیمه‌گر در شرایط افزایش سرسام‌آور هزینه‌ها چگونه شکل گرفت و معضل درمان اتباع خارجی به چه صورت حل شد؟
بیمه‌ها خریدار خدمت هستند و کووید هزینه‌های وحشتناکی به سیستم تحمیل می‌کرد. ما مصرف اکسیژن بی‌سابقه‌ای داشتیم؛ تانک اکسیژن و دستگاه‌های اکسیژن‌ساز نصب کردیم و خرید گاز مایع هزینه‌های میلیاردی داشت. جلسات مستمری با بیمه‌ها گذاشتیم تا پوشش داروها و درمان‌های سرپایی پذیرفته شود و سهم پرداختی بیمار به حداقل برسد.
دربارهٔ اتباع خارجی، این افراد عموماً فاقد پوشش بیمه‌ای بودند و هزینه‌هایشان از طریق صندوق‌های خیریهٔ بیمارستان و کمک‌های مجمع خیرین پوشش داده می‌شد تا کسی بدون درمان رها نشود.
چالش کمبود نیروی انسانی و فرسودگی کادر درمان با چه تصمیماتی جبران شد و طرح به‌کارگیری «بیماریاران داوطلب» چه پیشینه‌ای داشت؟
دانشگاه کاشان حتی پیش از کرونا نسبت به شاخص تخت و جمعیت، با کمبود نیروی پرستاری روبه‌رو بود. با شیوع بیماری، از یک سو بیماران کرونایی نیازمند مراقبت بیشتری بودند (هر ۳ تا ۴ بیمار یک پرستار می‌خواستند) و از سوی دیگر، کادر درمان خودشان مبتلا و از چرخه خارج می‌شدند. ابتدا از نیروهای متینی، بخش‌های ستادی و دانشجویان سال آخر پرستاری استفاده کردیم، اما کفایت نکرد؛ لذا در چند نوبت فراخوان‌های استخدامی و تمدید طرح را با مجوز وزارتخانه منتشر و نیروهای قراردادی جذب کردیم.
علاوه بر این، بیماران مبتلا به کرونا گاهی چنان ناتوان و بی‌حال می‌شدند که حتی توان برداشتن قرص یا نوشیدن یک لیوان آب را نداشتند. با توجه به ممنوعیت حضور همراهان بر بالین بیمار جهت جلوگیری از سرایت بیماری در جامعه، فراخوانی برای نیروهای داوطلب مردمی صادر کردیم. این داوطلبان پس از یک دورهٔ آموزشی فشردهٔ دوروزه توسط بیمارستان، به عنوان «بیماریار» در بخش‌ها مستقر شدند تا در اموری چون غذا دادن، دارو دادن و جابه‌جایی بیماران به کادر درمان کمک کنند.
فضای روانی آن روزها به گونه‌ای بود که حتی رانندگان تاکسی حاضر نبودند به سمت بیمارستان بهشتی حرکت کنند؛ در چنین شرایطی حضور این داوطلبان جلوه‌ای ناب از ایثار بود.
زمانی که هراس از سرریز شدن تخت‌های بیمارستان شهید بهشتی بالا گرفت، برپایی بیمارستان صحرایی و تغییر کاربری سالن‌های ورزشی با چه سازوکاری پیگیری شد؟
در پیک‌های اول و دوم، بارها بیمارستان به مرز اشباع کامل رسید. فراموش نمی‌کنم یک روز صبح مترون بیمارستان با بغض و چشمانی اشک‌بار تماس گرفت و گفت اورژانس با ۶۰ بیمار بستری روی برانکارد قفل شده و تختی برای پذیرش جدید نداریم.
در آن شرایط از سپاه درخواست کمک کردیم و تیمی از کرمان یک بیمارستان صحرایی مستقر ساخت. اگرچه بیمارستان صحرایی برای ترومای جنگ یا زلزله مناسب است و با ساختار مراقبت‌های تنفسی فاصله دارد، اما برای دورهٔ نقاهت بیماران رو به بهبود مرهمی بر زخم‌های ما بود.
هم‌زمان سالن ورزشی دانشگاه را با ظرفیت اولیهٔ ۱۰۰ تخت تجهیز کردیم. سالن فضایی کاملاً لخت بود؛ با همراهی ارگان‌های مختلف سیستم‌های سرمایش، گرمایش و برق اضطراری مستقر شد و کپسول‌های اکسیژن پرتابل اختصاص یافت. مدیریت این مرکز به اساتید و دانشجویان دانشکدهٔ پرستاری سپرده شد. انتقال بیماران سرپایی و بستری‌های موقت به سالن ورزشی توانست بار عظیمی را مهار کند؛ طوری که روزهایی معادل ظرفیت کل بیمارستان، در این بخش خدمات تزریقی ارائه می‌شد. مرخصی تمامی کادر درمان لغو گردید و حتی بازنشستگان و کارکنان اداری در درمانگاه‌های اقماری نظیر گلشن به مدار خدمت پیوستند.
راه‌اندازی آزمایشگاه مولکولی تشخیص PCR در تعطیلات نوروز ۱۳۹۹ چگونه وابستگی منطقه را به تهران قطع کرد؟
تشخیص قطعی کووید منوط به آزمایش مولکولی PCR بود. در ابتدا کل کشور وابسته به انستیتو پاستور تهران بود؛ ارسال نمونه‌ها و بازگشت نتایج در قالب CD تا ۱۵ روز طول می‌کشید و تا زمان دریافت نتیجه، بیمار یا بهبود یافته بود یا فوت کرده بود!
در ایام تعطیلات نوروز ۱۳۹۹ در حوزهٔ آزمایشگاه جلسه‌ای گذاشتیم؛ آقای دکتر احترام و همکارانشان اعلام آمادگی کردند. با حمایت کامل ما، دستگاه Real-Time PCR در مرکز مسلم‌بن‌عقیل مستقر شد. در کمتر از چند روز این آزمایشگاه شبانه‌روزی راه‌اندازی شد و تاییدیه‌های وزارت بهداشت را کسب کرد. کارایی این مرکز به حدی بود که از استان‌های همجوار نظیر قم نیز نتایج دقیق‌تری ارائه می‌داد. زمان پاسخ‌دهی از ۱۵ روز به ۲ تا ۳ روز کاهش یافت.
سپس با بروز کمبود جهانی کیت، متخصصان ویروس‌شناسی خودمان—به‌ویژه آقای دکتر لطفی‌نیا—کیت‌های بومی را طراحی و تولید کردند که پس از اخذ تأییدیه‌ها، نیاز آزمایشگاه را پوشش داد. در مقاطعی روزانه تا ۱۰۰۰ نمونهٔ تشخیصی از مراکز بهداشتی و درمانی در این آزمایشگاه پاسخ داده می‌شد.
نقش آموزش و توانمندسازی کادر درمان در مهار بیماری چگونه هدایت شد و چه خاطره‌ای از نقش شهید دکتر فرهاد دارید؟
مسئولیت آموزش و کنترل عفونت دانشگاه بر دوش شهید دکتر مجید فرهاد گذاشته شده بود. ایشان پایه‌گذار کلاس‌های آموزشی حفاظتی برای پرستاران و گایدلاین‌های درمانی برای پزشکان بودند. متأسفانه در حین سرکشی‌های میدانی به بیماری مبتلا شدند؛ در بیمارستان بهشتی وضعیتشان وخیم شد و ایشان را به بیمارستان مسیح دانشوری اعزام کردیم. حتی دستگاه‌های پیشرفتهٔ اکسیژن‌رسانی مصنوعی (اکمو) نیز در پایتخت به کار گرفته شد، اما متأسفانه به شهادت رسیدند. ایشان در همان بازهٔ کوتاه نقشی تاریخی و درخشان ایفا کردند.
بیمارستان سیدالشهدا در آران‌وبیدگل و شبکهٔ بهداشت آن شهرستان با چه الگویی وارد مدار پشتیبانی شدند؟
ما دریافتیم که باید کانونی موازی با بیمارستان بهشتی در شبکه ایجاد شود؛ بهترین گزینه بیمارستان سیدالشهدا در آران‌وبیدگل بود. پروتکل‌ها را در آنجا بومی‌سازی کردیم و ظرفیتی بین ۷۰ تا ۱۰۰ تخت اختصاص یافت. تجهیزات و مانیتورها به نسبت بار بیماران به آنجا ارسال شد و بخش‌های سرپایی فعال گردید. خیرین آران‌وبیدگل نیز فوق‌العاده پای کار آمدند و بار درمانی آن شهرستان به صورت بومی و با هدایت دانشگاه مهار شد.
آیا تدابیری برای اسکان ایزولهٔ پزشکان و پرستاران جهت پیشگیری از انتقال آلودگی به خانواده‌ها در نظر گرفته شد؟
ما کانکس‌ها و فضاهایی را تجهیز کردیم تا کادر درمان در صورت تمایل در آنجا اسکان یابند، اما به دلیل تمایل خود همکاران به حضور در منازل شخصی و ایزولاسیون خانگی—نظیر فرستادن فرزندان به منزل بستگان—این طرح چندان مورد استقبال قرار نگرفت.
تجهیز زیرساخت‌های تصویربرداری و سی‌تی‌اسکن در این دوران چگونه توانست فرایند ارزیابی درگیری ریوی را تسریع بخشد؟
سی‌تی‌اسکن ریه پایهٔ اصلی سنجش شدت بیماری بود. در شرایطی که روزانه ۲۰۰ سی‌تی‌اسکن انجام می‌شد، دستگاه‌های موجود پاسخگو نبودند. در این دوره با ترکیب اعتبارات دولتی و مردمی، دستگاه دوم سی‌تی‌اسکن بیمارستان شهید بهشتی، سی‌تی‌اسکن بیمارستان نقوی و سی‌تی‌اسکن بیمارستان سیدالشهدا خریداری و فعال شد که دستاوردی ماندگار برای منطقه به شمار می‌رود.
همچنین خطوط مشاورهٔ تلفنی ۱۱۵ و راهنمایی‌های روان‌شناختی برای هدایت مراجعان برقرار گردید. در طرح‌های پیشرفته نیز با پیگیری‌های شبانه‌روزی و ارتباط با هیئت امنای ارزی، خریدهای ارزی تجهیزات گران‌قیمت با ارز دولتی محقق شد.
آمارها و داده‌های رسمی نیز در پایان هر روز توسط آقای مهندس نادی تجمیع، پالایش و به مراجع بالادستی و رسانه‌ها ارائه می‌شد.
به عنوان ارزیابی پایانی، ماهیت تلاش‌های دوران مدیریت خود را چگونه تحلیل می‌کنید و ماندگاری این ظرفیت‌ها را منوط به چه عواملی می‌دانید؟
من همواره موافق چرخش مدیریتی بوده‌ام؛ سیستم همانند یک دوی ماراتن است که دونده پس از صرف انرژی باید چوب امدادی را به نیروی تازه‌نفس بسپارد تا پویایی حفظ شود. تمام این دستاوردها حاصل کار تیمی بدنهٔ کارشناسی دانشگاه بود. ما نیروهای بسیار توانمندی داریم؛ هنر یک مدیر، هماهنگ‌کنندگی (کوردیناتوری) و بها دادن به نبوغ کارشناسان است.
در آن دوران حماسه‌ای شکل گرفت که در آن یک مادربزرگ مستمری‌‌بگیر نیز داوطلب خرید یک لباس محافظتی می‌شد. آن روزها یک نبرد همگانی بود؛ امروز که غبار بحران فرونشسته، باید از تجارب آن دوران برای تثبیت فرآیندها، روزآمدسازی زیرساخت‌ها و پاسداشت سرمایهٔ عظیم انسانی نظام سلامت بهره گرفت.