روایت دکتر فاطمه عطوف
رئیس وقت اداره سازمان‌های مردم‌نهاد و خیرین سلامت دانشگاه علوم پزشکی کاشان
دکتر فاطمه عطوف، مسئول پیشین اداره سازمان‌های مردم‌نهاد و خیرین سلامت دانشگاه علوم پزشکی کاشان، در دوران کرونا نقش مهمی در ساماندهی مشارکت‌های مردمی، شفاف‌سازی فرایندها و توسعه همکاری خیرین ایفا کرد؛ روایتی از تحول نیکوکاری سنتی به الگویی نظام‌مند در خدمت سلامت جامعه.
دکتر فاطمه عطوف، مسئول پیشین اداره سازمان‌های مردم‌نهاد و خیرین سلامت دانشگاه علوم پزشکی کاشان، در دوران کرونا نقش مهمی در ساماندهی مشارکت‌های مردمی، شفاف‌سازی فرایندها و توسعه همکاری خیرین ایفا کرد؛ روایتی از تحول نیکوکاری سنتی به الگویی نظام‌مند در خدمت سلامت جامعه.
ورود دکتر فاطمه عطوف به عرصهٔ سازماندهی مشارکت‌های مردمی دانشگاه علوم پزشکی کاشان در بحبوحهٔ همه‌گیری کرونا، روایتی پرفرازونشیب از تلاش برای نظم‌بخشی، شفافیت اداری و مهار اصطکاک‌های ساختاری بود؛ مأموریتی خطیر در رأس «اداره سازمان‌های مردم‌نهاد و خیرین سلامت» که زیر سایهٔ قضاوت‌های ناشی از پیوند خانوادگی با رئیس وقت دانشگاه، مسیری دشوار پیش‌رو داشت. این گفتگو بازخوانی پرده‌به‌پرده از دگرگونی شیوهٔ سنتیِ نیکوکاری به نظامی مدرن و قانون‌‌مند است؛ از شناسنامه‌دار کردن و پلاک‌کوبی سیستماتیک تک‌تک تجهیزات اهدایی و هدایت نذورات محرم هیئات مذهبی به آشپزخانه و بخش‌های بیمارستان شهید بهشتی، تا خلق هم‌افزایی بی‌سابقه‌ای میان مجمع خیرین مدرسه‌ساز، بنیاد حامیان و حوزهٔ سلامت در قالب «دوران بلوغ خیرین». راوی در خلال این روایت، پرده از ناگفته‌های جسورانه‌ای برمی‌دارد؛ از ماجرای نفس‌گیر رایزنی‌های بین‌المللی برای خرید دستگاه فوق‌پیشرفتهٔ سی‌تی‌آنژیوگرافی ۱۶۰ اسلایس با ارز دولتی و تخفیف ۵۰۰ هزار دلاری ژاپن، گره‌گشایی نامرئی اما بنیادین از بحران بیمهٔ ۲۴۰ خانوار از پناهندگان افغانستانی برای نجات منابع بیمارستان، شفاف‌سازی جسورانهٔ پرونده‌های مسکوت موقوفات دانشگاه در اداره اوقاف، تا جهش خیره‌کنندهٔ شاخص‌های عملیاتی دانشگاه به ۹۸ درصد در ارزیابی‌های کشوری و گلایه‌ای دردمندانه از هدررفت این سرمایه‌های اجتماعی و مدیریتی در دوره‌های پسین.
در آغاز شکل‌گیری تشکیلات جدید در دانشگاه، تمایز ساختاری میان «مجمع خیرین سلامت» و «اداره سازمان‌های مردم‌نهاد و خیرین سلامت» چه بود و پذیرش این مسئولیت در کوران بحران کرونا با چه سوءتفاهم‌ها و چالش‌های اولیه‌ای روبه‌رو شد؟
به نام خدا. ما مجمع خیرین سلامت را در تمام شهرهای کشور داریم که به دانشگاه‌های علوم پزشکی یاری می‌رسانند. مجمع یک سازمان مردم‌نهاد (NGO) بزرگ در تهران است که شعب گوناگونی در شهرستان‌ها دارد و به مراکزی که تحت پوشش دانشگاه‌های علوم پزشکی هستند کمک می‌کند؛ البته به این معنا نیست که هرچه دارد منحصراً به دانشگاه بدهد، بلکه ممکن است به بیمارستان‌های تأمین اجتماعی یا حتی مراکز درمانی خصوصی نیز کمک کند و علاوه بر آن، املاک و مستغلاتی دارد که مردم هبه کرده‌اند و لزوماً نباید آن‌ها را به دانشگاه اهدا کند.
در دوران وزارت دکتر نمکی، تشکیلاتی درون‌سازمانی به ساختار دانشگاه‌های علوم پزشکی افزوده شد تحت عنوان «اداره سازمان‌های مردم‌نهاد و خیرین سلامت» که سازوکارش کاملاً در درون دانشگاه تعریف می‌شد. بنابراین، هر مالی که به دانشگاه هبه می‌شد، در چارچوب ضوابط این اداره قرار می‌گرفت و صرفاً باید در مسیر اهداف بهداشتی، درمانی، خدماتی و آموزشی مورد نیاز دانشگاه هزینه می‌شد. هم‌زمان با ابلاغ این دستورالعمل وزارتی، دکتر نمکی جناب آقای دکتر شاهین محمدصادقی را به عنوان مشاور خیرینِ وزیر منصوب کرد و آقای دکتر مروجی (رئیس وقت دانشگاه) نیز به محض این ابلاغ، بنده را به عنوان مشاور خیرین دانشگاه تعیین نمودند. متعاقباً وقتی از وزارتخانه ابلاغ ریاست اداره صادر شد، در دانشگاه ما نیز این پست برای بنده صادر گردید.
در آغاز، فضایی از ابهام و سردرگمی ایجاد شد؛ زیرا تا پیش از آن چنین اداره‌ای در دانشگاه‌ها وجود نداشت و بسیاری از افراد گمان کردند بنده به عنوان جایگزین رئیس مجمع خیرین سلامت (جناب آقای دکتر نیکزاد) آمده‌ام! مجمع خیرین نیز در ابتدا نسبت به این سازوکار شناخت کافی نداشت و حس می‌کردند شاید نوعی تقابل میان ریاست دانشگاه و مجمع شکل گرفته است. تنش‌ها و اصطکاک‌هایی به وجود آمد، اما بنده در هر مجمعی حاضر می‌شدم، ابلاغیهٔ رسمی وزارت بهداشت و چارت سازمانی مصوب را ارائه می‌کردم که تصریح داشت در دانشگاه‌های تیپ دو، شش نیروی انسانی باید در این اداره فعالیت کنند.
تفاوت اساسی در این بود که مجمع خیرین سلامت صرفاً با افراد خیّر در ارتباط بود، اما رسالت ادارهٔ ما تعامل گسترده با تمامی سمن‌ها، تشکل‌ها و هیئات مذهبی بود تا هم خدماتی به آن‌ها ارائه دهیم و هم از ظرفیت‌های متقابل آن‌ها برای نظام سلامت بهره‌مند شویم. پس از استقرار، جذب نیروها را آغاز کردیم؛ برخی از همکاران از بخش‌های دیگر دانشگاه تغییر محل خدمت دادند و دو نیرو نیز از طریق کمیته ساماندهی نیروی انسانی جذب شدند. گاهی زمزمه می‌شد که چون بنده همسر رئیس دانشگاه هستم اختیار عمل نامحدود دارم، در حالی که تمامی اقدامات کاملاً در چارچوب قانون و منطبق بر چارت مصوب سازمان پیش می‌رفت.
سازماندهی داخلی این اداره، تفکیک وظایف پرسنل و شبکهٔ ارتباطی با خیرین چگونه انتظام یافت و جذب نذورات مذهبی در ایام محرم با چه رویکردی هدایت شد؟
ما نیروها را بر اساس تخصص دسته‌بندی کردیم؛ یک نیرو مشخصاً در زمینهٔ پلاک‌کوبی تجهیزات و احصای اموالِ بلاتکلیف فعالیت می‌کرد و بنده برای پویایی سیستم، پس از پایان هر پروژه محل فعالیت افراد را چرخش می‌دادم. یکی از همکاران، سرکار خانم جلالی بودند؛ بانویی بسیار مبادی‌آداب، خوش‌برخورد و متعهد که وظیفهٔ مستقیم ارتباط با خیرین را بر عهده داشتند. تمامی نیکوکاران ایشان را می‌شناختند و به او اعتماد تام داشتند. گاهی تماس می‌گرفتند و نیازهای ضروری، مثلاً تأمین کیت‌های تشخیصی با مبالغ مشخص نظیر ۲۰ میلیون تومان را اعلام می‌کردند و خیّر بلافاصله وجه را به حساب دانشگاه واریز می‌کرد.
در این دوره با دو ماه محرم هم‌زمان شدیم؛ ما کوشیدیم تمامی نذورات ماه محرم به مدار خدمت بیمارستان متصل شود. با هیئات مذهبی هماهنگ کردیم که جیرهٔ خشک نذورات—از جمله برنج‌های بسیار مرغوب و اقلام غذایی باکیفیت—را به بیمارستان شهید بهشتی تحویل دهند و در آن روز اعلام می‌شد غذای بیماران و کادر درمان هدیهٔ فلان هیئت است. این همدلی باری سنگین از دوش هزینه‌های جاری بیمارستان برداشت. تمامی مستندات تصویری و آماریِ این کمک‌ها به تفکیک تجهیزات و اقلام مصرفی ثبت و ضبط شده و موجود است.
الگوهای تکریم و تقدیر از نیکوکاران در ادارهٔ شما چه تفاوتی با شیوه‌های مرسوم داشت و چگونه توانست سرمایهٔ اجتماعی خیرین را تقویت کند؟
یکی از اقدامات شاخص ما، اجرای دقیق پروتکل‌های قدردانی بود؛ در این مدت بالغ بر ۵۵۰ مورد تقدیر و تشکر رسمی از خیرین، سمن‌ها و هیئات مذهبی به انجام رسید. خیرین کلان و صاحبان صنایع را سطح‌بندی کردیم و شخص رئیس دانشگاه به همراه بنده به محل کارخانه یا منزل آن‌ها می‌رفتیم و هدایایی نمادین تقدیم می‌کردیم. فیلم‌ها و گفتگوهای این دیدارها با حفظ کرامت در درگاه‌های اطلاع‌رسانی دانشگاه منتشر می‌شد. اگرچه نیت غایی کار خیر قربةالی‌الله است، اما دیده شدن نام و زحمات خیرین نه‌تنها مذموم نیست، بلکه مشوق دیگران در امر خیر است.
برای کمک‌های خردتر، بنده به همراه کارشناسان اداره حضور می‌یافتیم و برای هیئات مذهبی نیز تندیس‌های ویژه‌ای به نام اداره طراحی و اهدا می‌شد. ما در جلسات قدردانی هرگز صحبتی از نیازمندی‌های جدید به میان نمی‌آوردیم؛ صرفاً برای فداکاری‌هایی که در روزهای سخت کرونا انجام داده بودند سپاسگزاری می‌کردیم. در جریان این جلسات بود که خیرین خود پیش‌قدم می‌شدند و آمادگی‌شان را برای مراحل بعد اعلام می‌کردند. علاوه بر این، بدون نیاز به پیگیری مکرر خیرین، نامه‌های مربوط به معافیت‌های مالیاتی و تقدیرنامه‌های رسمی را برایشان ارسال می‌کردیم که این رفتار اداری محترمانه بازخورد بسیار مطلوبی داشت.
چگونه از چهره‌های موجه و سنتی شهر برای اعتمادسازی بهره گرفتید و تعامل میان مجامع خیریهٔ رقیب در این دوره چگونه به نقطهٔ عطف رسید؟
بیش از ۱۰۰ نشست مشورتی با صاحب‌نظران و بزرگان خیرین، از جمله مرحوم حاج‌آقا کتابچی، آقای یزدانی و دیگر معتمدان برگزار کردیم. این بزرگان سرمایهٔ اجتماعی عظیمی در میان مردم داشتند و وقتی همراه ما به منازل خیرین می‌آمدند، اعتماد مردم به دانشگاه صدچندان می‌شد و جذب منابع با شتاب بیشتری شکل می‌گرفت. نقطهٔ قوت ما تکیه بر این سرمایهٔ اجتماعی بود؛ شخصیتی مانند حاج‌آقا کتابچی سال‌ها برای اعتمادسازی در امر مدرسه‌سازی تلاش کرده بود و حضورش در کنار دانشگاه برای بخش سلامت برکتی بی‌بدیل به شمار می‌رفت.
به لطف پروردگار و نگاه مردم‌دارانهٔ دکتر مروجی، این مقطع تنها دوره‌ای در تاریخ کاشان بود که «مجمع خیرین مدرسه‌ساز»، «اداره سازمان‌های مردم‌نهاد دانشگاه علوم پزشکی» و «بنیاد حامیان دانشگاه» دست در دست هم گذاشتند. این سه تشکل که طبق رویه‌های معمول خیرینِ خود را در دایرهٔ اختصاصی نگه می‌دارند، در دوران بحران «منیت‌ها» را کنار گذاشتند و به مفهوم واقعی «ما» تبدیل شدند. آنان درک کردند که در آن لحظه نجات سلامت شهر اولویت مطلق است. این عزم جمعی و یکپارچگی، دوران بلوغ خیرین در کاشان بود.
ساماندهی اموال اهدایی و پلاک‌کوبی سیستماتیک با چه هدفی آغاز شد و فرایند پاسخگویی به نیازهای آموزشی و پژوهشی دانشگاه چگونه پیش رفت؟
ما طرح پلاک‌کوبی یکپارچه را به اجرا درآوردیم و برای نخستین بار «شماره اموال رسمی دانشگاه» را به پلاک‌های خیرین الصاق کردیم تا در صورت جابه‌جایی یا مفقودی، اصالت دستگاه مشخص باشد. همچنین نیازهای تمامی معاونت‌های درمان، بهداشت، غذاودارو، آموزش و پژوهش را با مبالغ تفصیلی احصا کردیم.
در آغاز، برخی مراکز تصور می‌کردند این مکاتبات فرمالیته است؛ برای مثال دانشکده پیراپزشکی ابتدا پاسخی به فراخوان نیازسنجی نداد، اما وقتی دیدند ما بلافاصله به سایر دانشکده‌ها اعتبارات ۱۰۰ میلیون تومانی جهت بسترسازی آموزش مجازی و ارتقای سرورها تخصیص دادیم، تقاضای خود را ارسال کردند و منابعشان تأمین شد. کل اعتبار ما در حوزهٔ آموزش حدود ۸۰۰ میلیون تومان بود و در شرایط بحران، اولویت را بر تجهیز کامپیوترها و زیرساخت آزمون‌های آنلاین و کلاس‌های مجازی اساتید قرار دادیم.
حتی طرح‌هایی برای تأمین لوازم خانگی خوابگاه‌ها نظیر یخچال و گاز با همراهی حاج مهدی کتابچی و خرید فرش‌های درجه‌دو با قیمت مناسب از کارخانجات پیگیری شد، هرچند با پایان مسئولیت ما برخی از این پروژه‌ها متوقف ماند.
داستان تأمین دستگاه پیشرفتهٔ سی‌تی‌آنژیوگرافی ۱۶۰ اسلایس توشیبا با ارز دولتی و نقش خیرین در این دستاورد چه بود و وضعیت فعلی این تجهیزات را چگونه ارزیابی می‌کنید؟
معاونت غذاودارو برای بررسی سلامت مواد غذایی نیازمند ۲ تا ۳ میلیارد تومان دستگاه تشخیصی بود که هدف ما خرید آن‌ها با ارز دولتی بود. نمونهٔ بارز این رویکرد، خرید دستگاه سی‌تی‌آنژیوگرافی توشیبا بود؛ دستگاهی فوق‌پیشرفته که نمونهٔ مشابهی با این مشخصات در کشور وجود نداشت. در اوج کرونا وزارتخانه اعلام کرد سهمیهٔ یک دستگاه را با ارز دولتی دارد و هر دانشگاهی تقاضا دارد اعلام کند، اما هیچ مرکزی به دلیل ناتوانی مالی زیر بار نمی‌رفت. دکتر مروجی با شجاعت اعلام نیاز و قرارداد را منعقد کرد و در خانه به من گفت: «ما قرارداد را بستیم و تأمین وجه آن با شماست!»
ما بدون داشتن خیّر کلان، با استرس‌های سنگین شبانه‌روزی و با پیگیری‌های بنده، آقای صمدیان و سرکار خانم مهندس آسمانی، مبالغ را ۱۰۰ میلیون به ۱۰۰ میلیون از نیکوکاران خرد جمع‌آوری کردیم. دستگاهی را که بدون ارز دولتی بیش از ۳۰ میلیارد تومان قیمت داشت، با حدود ۸ میلیارد تومان خریداری کردیم. حتی از طریق سفیر ایران در ژاپن با شرکت توشیبا وارد رایزنی شدیم و حدود ۵۰۰ هزار دلار تخفیف مستقیم گرفتیم. در میانهٔ مسیر، دانشگاه‌های بزرگی حاضر بودند وجه نقد را کامل بپردازند و دستگاه را از چنگ کاشان درآورند، اما دکتر مروجی مقاومت کرد؛ زیرا هدف ایشان ایجاد یک قطب کامل جراحی و مداخلهٔ قلبی (مشابه بیمارستان شهید رجایی تهران) و جذب توریسم سلامت بود. دقت این دستگاه ۱۶۰ اسلایس است، در حالی که نمونه‌های موجود در کشور نظیر مشهد ۱۶ اسلایس هستند؛ با این دستگاه بیمار به جای تحمل خطرات آنژیوگرافی تهاجمی، بدون نیاز به ورود کاتتر و استنت‌گذاری، صرفاً با یک اسکن دقیق رگ‌های قلبش بررسی می‌شود. خیّر ساختمان این دستگاه نیز جناب حاج‌آقا طالبیان بودند که هزینهٔ احداث را تقبل کردند.
اما مایهٔ تأسف عمیق است که این دستگاه عظیم با این همه خون‌دل خریداری شد و سال‌هاست در گوشهٔ انبار بیمارستان خاک می‌خورد و راه‌اندازی نشده است! من نگرانم گارانتی آن ابطال شود یا وزارتخانه به دلیل عدم بهره‌برداری آن را بازپس‌گیرد. مسئولان فعلی باید پاسخگوی این سرمایهٔ عظیم باشند.
چالش ثبت اسناد و مالکیت املاک اهدایی میان دانشگاه و مجمع خیرین چه بود و ماجرای بازپس‌گیری زمین واگذارشده به چه سرانجامی رسید؟
املاکی که پیش‌تر توسط مجمع خیرین جذب می‌شد، غالباً به نام خود مجمع ثبت می‌گردید، مگر آنکه خیّر صراحتاً قید می‌کرد به نام دانشگاه باشد. تفاوت حقوقی در این است که ملکِ دانشگاه منحصراً باید برای توسعهٔ دانشگاه هزینه شود، اما ملکی که به نام مجمع است می‌تواند بنا به صلاحدید در سایر بخش‌های سلامت هزینه گردد. ما تمامی املاک جدید را رسماً به نام دانشگاه اخذ و ثبت کردیم.
یک رخداد ناگوار این بود که یکی از زمین‌های متعلق به دانشگاه بدون اذن ریاست دانشگاه توسط مجمع فروخته شد و عواید آن به پروژه‌ای در آران‌وبیدگل اختصاص یافت! خیّر این زمین را برای اهداف دانشگاه اهدا کرده بود و بنده توافق‌نامه را مشروط به امضای رئیس دانشگاه کرده بودم. وقتی متوجه این معامله شدیم، مراتب را پیگیری کردیم، پرونده به مراجع بازرسی ارجاع شد و مجمع محکوم گردید و فرایند بازگرداندن زمین در مراجع قانونی در جریان قرار گرفت. بنده به هیچ عنوان با بی‌قانونی و هدر رفتن حقوق بیت‌المال سازش نمی‌کردم و تأکید داشتم همه چیز باید در چارچوب قانون پیش برود.
ورود شما به پروندهٔ اموال موقوفهٔ دانشگاه با چه مخاطرات و اسنادی همراه بود و چرا شفاف‌سازی در این حوزه جنجال‌آفرین شد؟
در ماه‌های پایانی، وزارتخانه ابلاغ کرد که ادارهٔ امور اوقاف و موقوفات سلامت باید زیرمجموعهٔ ادارهٔ سازمان‌های مردم‌نهاد قرار گیرد. مسئول وقت اوقاف دانشگاه مقاومت شدیدی نشان می‌داد. پس از بررسی‌ها دریافتیم که پایگاه داده‌ای از اموال موقوفه وجود ندارد و اجاره‌بهای موقوفات با تخفیف‌های سنگین و غیرقانونی—گاه تا ۱۰۰ میلیون تومان—به افراد واگذار شده و درآمد بسیاری از رقبات به اداره اوقاف می‌رفته و پیگیری نمی‌شده است!
بنده تمام ۵۰۰ فقره ملک موقوفه، عواید و معوقات آن‌ها را احصا و لیست کردم؛ درآمدهایی که می‌توانست بخش بزرگی از مشکلات مالی دانشگاه را حل کند. گزارشی از این خسارات و تخلفات تهیه کردم و شخصاً و بدون اطلاع سایرین، نامه‌ای محرمانه به حراست، بازرسی و هیئت رسیدگی به تخلفات اداری ارسال نمودم. پس از این گزارش، بازرسی وارد عمل شد و دکتر مروجی نیز بلافاصله مسئول مربوطه را برکنار کرد. اما تبعات این شفاف‌سازی سنگین بود؛ حاشیه‌سازی‌ها و شایعات عجیبی علیه ما به راه انداختند و به دروغ شایع کردند که ۵۰۰ موقوفه به نام همسر رئیس دانشگاه شده است! اما ما کاربری‌ها، معوقات و ساختار موقوفات را شفاف کردیم و جلسات شورای اجرایی وقف و سلامت را طبق ضوابط وزارتخانه به جریان انداختیم.
طرح ساماندهی بیمه پناهندگان و اتباع افغانستانی چگونه اجرا شد و چه نقشی در کاهش بار مالی بیمارستان بهشتی داشت؟
ما مشاهده کردیم که بخش بزرگی از تخفیف‌های درمانی بیمارستان شهید بهشتی مربوط به اتباع افغانستانی فاقد بیمه است که یا توان پرداخت ندارند یا از ترخیص فرار می‌کنند. با پیگیری از طریق آقای یوسفوند (مسئول وقت اتباع در فرمانداری) و استانداری متوجه شدیم که بخش زیادی از این افراد طبق پروتکل‌های کمیساریای عالی پناهندگان مشمول بیمه هستند، اما خودشان مطلع نیستند و سازمان‌های بیمه‌گر نیز پیگیری نمی‌کنند.
با زحمات فراوان، اسامی مشمولان را اخذ کردیم، با تک‌تک آن‌ها تماس گرفتیم و با هماهنگی ادارهٔ بیمه، روزهای مشخصی را برای ثبت‌نامشان تعیین نمودیم. بدین ترتیب بیش از ۱۰۰۰ نفر از اتباع در قالب ۲۴۰ خانوار صاحب دفترچهٔ درمانی شدند. به عنوان نمونه، فرزند یکی از پناهندگان نیازمند عمل جراحی با هزینهٔ ۷۰ تا ۸۰ میلیون تومان بود که با این اقدام، سهم پرداختی او به ۲ میلیون تومان تقلیل یافت. این اقدام، باری بسیار سنگین را از دوش درآمدهای بیمارستان بهشتی برداشت. متأسفانه بعدها این پیگیری‌ها متوقف شد و نیروهایی نظیر آقای یوسفوند و خانم جلالی را نیز کنار گذاشتند.
چگونه با اصلاح فرایندهای مددکاری و برنامه‌ریزی عملیاتی، دانشگاه به رتبهٔ برتر کشوری دست یافت؟
ما برای نخستین بار برای ترخیص بیماران نیازمند یک «فلوچارت مددکاری» مدون تدوین کردیم؛ مشخص کردیم اگر بیمار فاقد دفترچه است چگونه سریعاً اقدام کند، به کدام سمن تخصصی معرفی شود و در صورت نیاز، چگونه از تسهیلات قرض‌الحسنه استفاده نماید تا کرامت او حفظ شود.
علاوه بر این، در شاخص ارزیابی برنامهٔ عملیاتی وزارت بهداشت، پیشرفت دانشگاه در سال ۱۳۹۸ حدود ۳۰ و اندی درصد بود، اما در سال ۱۳۹۹ با تلاش شبانه‌روزی ما، این پیشرفت به ۹۸ درصد رسید و دانشگاه کاشان رتبهٔ اول کشور را کسب کرد. در حالی که کل معاونت آموزشی ۳۰ برنامه عملیاتی داشت، ادارهٔ نوپای ما با ۶ پرسنل، ۲۶ برنامهٔ مدون وزارتخانه را صددرصد محقق ساخت و الگوی کشوری شد.
پروژه‌های مکمل پژوهشی و رسانه‌ای نظیر «کمپین سربازان سلامت» و همکاری در ردیابی جغرافیایی کرونا با GIS چه دستاوردی داشت؟
پیش از استقرار رسمی اداره، بنده به همراه خانم دکتر میانه‌ساز، خانم دکتر میرحسینی و آقای ملکوتی‌شاد، کمپین «سربازان سلامت» را با همراهی دانشجویان راه‌اندازی کردیم تا تجهیزات شیلد، ماسک و حفاظتی را برای کادر درمان و دانشجویان فراهم کنیم. در حوزهٔ رسانه نیز برنامه‌های متعددی از طریق روابط عمومی و صداوسیما تحت عنوان «هر خانه یک پایگاه سلامت» پیگیری شد که چهره‌های علمی دانشگاه را به جامعه معرفی کرد.
در زمینهٔ خبرنامهٔ تحلیلی کرونا نیز در همکاری با جناب دکتر صحت، با بهره‌گیری از سامانهٔ اطلاعات جغرافیایی (GIS) کانون‌های اصلی چرخش ویروس در کاشان ردیابی شد؛ ما حتی بیمار صفر را که یک آشپز و بانویی در منطقهٔ لتحر بودند شناسایی کردیم و تمرکز کلونی‌های بیماری را روی نقشه رصد نمودیم که اسناد علمی آن موجود است.
علت توقف این حرکت‌های تحول‌آفرین در دوره‌های مدیریتی بعد چه بود و رها شدن خیرین چه پیامدهایی به دنبال داشت؟
بزرگ‌ترین درد من تخریب و هدررفت سرمایه‌های اجتماعی دانشگاه است. در آن دوره، حس مشارکت و عزم جمعی به اوج رسیده بود؛ دانشگاه کاشان در اقدامی کم‌نظیر سالن نوساز خود را برای واکسیناسیون در اختیار ما گذاشت و خیرین در سطحی بی‌سابقه به میدان آمدند. خیرینی نظیر حاج‌آقا پیروزان با صرف ۱.۵ میلیارد تومان پایگاه اورژانس ساختند و ما با احترام کامل برایشان مراسم تجلیل برگزار کردیم، اما در دورهٔ بعد حتی در مراسم افتتاحیه احترامی به ایشان نگذاشتند و هدایایشان را ندادند!
وقتی خیّر را تا نقطه‌ای بالا می‌برید و سپس ناگهان رهایش می‌کنید، دلسرد می‌شود و با ضربه زمین می‌خورد. بسیاری از نیکوکاران اکنون می‌گویند دیگر هرگز با دانشگاه کار نخواهند کرد. ما وابسته به سیستم‌های مدون نبودیم، بلکه پویایی به حضور افراد بستگی داشت؛ وقتی افراد تغییر کردند، نه برنامه‌های عملیاتی پیگیری شد و نه دستگاه‌های میلیاردی به مدار آمدند. ما می‌توانستیم این تجارب را به الگویی ماندگار تبدیل کنیم، اما افسوس که بی‌انگیزگی و تقابل‌ها، این میراث ارزشمند را خاموش کرد.