تجربهٔ رویارویی با بحران عالم‌گیر کرونا در کاشان، بیش از هر چیز بر بستری استوار از سنت دیرپای نیکوکاری بنا شد؛ سرمایه‌ای اجتماعی که مجمع خیرین سلامت کاشان از سال ۱۳۸۷ خشت‌به‌خشت آن را سازماندهی کرده بود. دکتر حسین نیکزاد، مدیرعامل وقت این مجمع، در گفتگویی همه‌جانبه پرده از روزهایی برمی‌دارد که بیش از ۵۰۰ نیکوکار خرد و کلان، اولویت‌های پیشین ساخت‌وساز را موقتاً کنار گذاشتند و رقمی بالغ بر ۱۸ میلیارد تومان را مستقیماً به شریان تجهیزات و ملزومات حیاتی بیمارستان‌ها سرازیر کردند. این روایت مستند، ناگفته‌های پیشگامی کاشان در راه‌اندازی ضرب‌الاجل نخستین آزمایشگاه PCR کشور برای رهایی از انتظار دوهفته‌ای نتایج پایتخت، امدادرسانی اکسیژنی به استان‌های دوردست نظیر سیستان‌وبلوچستان و هرمزگان در اوج پیک بیماری، و نوآوری بی‌سابقه در تأمین بسته‌های معیشتی ویژهٔ بیماران بی‌بضاعتِ ترخیصی را بازگو می‌کند. راوی در ادامه با نگاهی نقادانه، آسیب‌های موازی‌کاری‌های اداری، ناهماهنگی‌های دولتی در پروژه‌های مشارکتی عمرانی و ضرورت بازتعریف پدافند غیرعامل را از خلال تجارب زیسته در مدیریت پشتیبانی سلامت به تصویر می‌کشد.

پیش از پرداختن به جزئیات بحران کرونا، اگر ممکن است پیشینه‌ای از ساختار و رسالت مجمع خیرین سلامت کاشان بفرمایید و توضیح دهید که با آغاز همه‌گیری، نخستین واکنش و اقدامات این مجموعه برای پشتیبانی از دانشگاه علوم پزشکی چگونه شکل گرفت؟

بسم‌‌الله‌الرحمن‌الرحیم. خدمتتان عرض کنم که مجموعهٔ خیرین سلامت کاشان، شعبه‌ای از مجمع خیرین سلامت کل کشور است و از سال ۱۳۸۷ فعالیت رسمی‌اش را آغاز کرده است. در این مدت، فعالیت‌هایی در زمینهٔ جذب خیرین، تکریم و پاسداشت کارهای عام‌المنفعه، و ارائهٔ اولویت‌ها و نیازهای دانشگاه به نیکوکاران انجام شده و ما همواره نقش یک واسط و تسهیل‌گر را ایفا کرده‌ایم. پیش از تشکیل مجمع نیز چه پیش از انقلاب و چه پس از آن کارهای خیر گسترده‌ای در بخش سلامت انجام می‌شد، اما برای انتظام‌بخشی به این امور، مجمع پایه‌گذاری گردید. الحمدلله از سال ۸۷ تا کنون بیش از ۶۵ پروژهٔ بهداشتی، درمانی، بیمارستانی و اورژانس توسط خیرین کلید خورد که بخش عمدهٔ آن‌ها تحویل دانشگاه علوم پزشکی شده و چند مورد نیز در آستانهٔ تکمیل و اتمام است. حیطهٔ اصلی فعالیت ما منطبق بر اولویت‌ها و نیازهای دانشگاه تعریف شده است، هرچند اگر در حوزهٔ سلامت فرصتی برای کمک به سمن‌ها و سازمان‌های مردم‌نهاد دیگر پیش می‌آمد، در مواردی یاری می‌رساندیم.

با ورود کرونا به کشور، در نخستین جلسه‌ای که در ستاد دانشگاه با حضور نمایندگان فرمانداری و مدیران اجرایی شهرستان تشکیل شد، ما نیز به عنوان نمایندهٔ تشکل‌های مردم‌نهاد حضور داشتیم. در آن نشست، دانشگاه درخواست کمک کرد و مقرر شد هر مجموعه‌ای متناسب با توانش وارد میدان شود. ما از طریق کانال‌های اطلاع‌رسانی، شبکهٔ خیرین تحت پوشش را فعال کردیم؛ به تبلیغ و آگاه‌سازی پرداختیم و با مدیران عامل سایر سازمان‌های مردم‌نهاد نیز رایزنی کردیم تا آن‌ها نیز به این نهضت بپیوندند. بر اساس نیازسنجی‌های دانشگاه، نیازمندی‌های فوری را اعلام می‌کردیم تا خیرین متمرکز بر اولویت‌ها کمک کنند.

در روزهای آغازین، تمرکز نیازها روی ماسک، مواد ضدعفونی‌کننده، لباس‌های ایزوله، کاورهای حفاظتی و عینک بود. ما این نیازها را اعلام می‌کردیم و خیرین یا اقلام را مستقیماً خریداری کرده و تحویل می‌دادند، یا وجوه نقدی را به حساب مجمع واریز می‌کردند تا با هماهنگی سازمان غذاودارو و معاونت بهداشتی خریداری شده و به مراکز درمانی تحویل گردد.

در فاز دوم، حمایت‌ها به سمت تأمین تجهیزات حساس هدایت شد. به عنوان مثال، کاشان جزء نخستین دانشگاه‌هایی بود که آزمایشگاه تشخیص مولکولی کرونا را راه‌اندازی کرد که تماماً با پشتیبانی مالی خیرین به بار نشست. ما نیاز به دستگاه Real-Time PCR و ملزومات جانبی آن را اعلام کردیم؛ زیرا تا پیش از آن، نمونه‌ها به انستیتو پاستور تهران ارسال می‌شد و دریافت پاسخ‌ها دو تا سه هفته به درازا می‌کشید و در این فاصله بیمار یا فوت می‌کرد یا بحران را رد کرده بود! راه‌اندازی این مرکز در درمانگاه مسلم‌بن‌عقیل گامی بسیار راهبردی بود. در گام‌های بعد، تأمین تجهیزات بخش مراقبت‌های ویژه (ICU)، تخت‌های بستری برای فضاهای مازاد بیمارستانی و دستگاه‌های اکسیژن‌ساز در دستور کار قرار گرفت. تشکل‌های دیگر و فعالان صنعتی نظیر آقای مهندس تولایی از انجمن‌های دانشگاه‌ساز و مسکن‌ساز نیز به یاری‌مان آمدند.

در مجموع، بیش از ۵۰۰ نفر کمک‌های مالی و تجهیزاتی خود را از مبالغ خرد ۵۰۰ هزار تومانی تا ۱۰۰ و ۱۵۰ میلیون تومان به حساب مجمع واریز کردند. ما نیز در پایگاه اطلاع‌رسانی خود به‌صورت روزانه شمار خیرین و محل هزینه‌کرد و اولویت‌های پیش‌رو را شفاف اعلام می‌کردیم. در مواردی که یک فرد به تنهایی تمکن خرید دستگاهی گران‌قیمت را نداشت، وجوه چند نیکوکار را تجمیع کرده و دستگاه را ابتیاع می‌کردیم. فعالیت مجمع محدود به کاشان نبود؛ نمایندگی ما در آران‌وبیدگل نیز پایاپای در خرید تجهیزات برای بیمارستان‌های سیدالشهدا، شهید رجایی و ثامن مشارکت داشت.

علاوه بر این‌ها، در حوزهٔ معیشتی—به‌ویژه در ایام ماه مبارک رمضان—طرحی نو درانداختیم و کمک‌های معیشتی را منحصراً به خانواده‌های بستری‌شدگانِ نیازمند در زمان ترخیص اختصاص دادیم؛ خانواده‌هایی که با بستری شدن سرپرست خانوار به مدت چند هفته، هیچ منبع درآمدی نداشتند یا عزیزی را از دست داده بودند.

آیا پیش از بحران کرونا نیز چنین مدلی از بسته‌های معیشتی را توزیع می‌کردید یا این ابتکار صرفاً واکنشی به تبعات اقتصادی همه‌گیری بود؟

خیر؛ تا پیش از بحران کرونا ما سابقهٔ توزیع کمک‌های معیشتی به این شکل را نداشتیم و این اقدام منحصراً برای شرایط کرونا طراحی شد. در سطح شهر، هیئات مذهبی و خیریه‌های متعددی کمک‌های عمومی داشتند، اما ما با هماهنگی مستقیم با واحد مددکاری بیمارستان، بسته‌ها را به خانواده‌هایی می‌رساندیم که روند درمان را طی کرده و هنگام ترخیص، استیصال مالی داشتند یا سوگوار از دست رفتن سرپرست خانواده بودند.

دامنهٔ خدمات ما حتی فراتر از جغرافیای منطقه گسترش یافت؛ در مقاطعی که پیک کرونا در کاشان فروکش کرده بود اما استان‌هایی نظیر سیستان‌وبلوچستان و هرمزگان (بندرعباس) در اوج بحران و کمبود شدید قرار داشتند، با اطلاع‌رسانی مجامع کشوری، ماسک، دستگاه‌های اکسیژن‌ساز و کپسول‌های اکسیژن خریداری کرده و به این دو استان نیازمند ارسال نمودیم. جو عمومی جامعه در آن برهه سرشار از نوع‌دوستی بود؛ مردم اهمیت از دست رفتن دو نعمت سلامت و امنیت را با عمق جان لمس کرده بودند. تعطیلی دانشگاه‌ها، کارخانه‌ها و رکود فراگیر نشان داد که جان انسان‌ها به وجود این دستگاه‌ها و داروها وابسته است؛ لذا نیکوکاران با اشتیاق تمام دارایی خود را برای نجات بیماران به میدان آوردند.

رسالت مجمع ما همواره بر خرید تجهیزات و احداث فضاهای بهداشتی و درمانی استوار بوده است و به دلیل حواشی و مسائل اجرایی، هرگز وارد مقولهٔ صندوق‌های حمایتی موردیِ درمان نشده‌ایم؛ چرا که خیریه‌های تخصصی دیگری در شهر برای بیماران کلیوی، دیالیزی، سرطانی و غیره فعال هستند. ما تاکنون بیش از ۲۵۰ پروندهٔ اختصاصیِ ساخت و تجهیز با خیرین داریم که همچنان ادامه دارد و با نیازسنجی دانشگاه، طرح‌ها را جهت اجرا به خیرین پیشنهاد می‌دهیم. در روزهای کرونا همه در کنار هم بودند؛ از کارخانه‌داران تا نیروهای بسیج، سپاه، هیئات و حتی تیم‌هایی که از کرمان آمدند و بیمارستان صحرایی مستقر ساختند. بر اساس جمع‌بندی آقای دکتر مروجی در آن مقطع، خیرین سلامت نزدیک به ۴۰ میلیارد تومان به سیستم بهداشت و درمان کمک کردند که در این میان ما توانستیم مبالغ بسیار خوبی را برای پروژه‌های در حال احداث نظیر بیمارستان ثامن نیز جذب کنیم؛ به‌طوری‌که ظرف دو سال کرونا بیش از ۱۰ تا ۱۲ میلیارد تومان برای تسریع در تکمیل بیمارستان ثامن جذب شد تا در صورت تداوم بحران، ظرفیت تخت‌های منطقه ارتقا یابد.

اگر بخواهیم به‌صورت شفاف و مستند به ارقام اشاره کنیم، در طول دوران مدیریت بحران کرونا، مجموع مبالغ اهدایی توسط مجمع خیرین سلامت به بخش درمان چه میزان برآورد شد و این مبالغ چگونه میان تجهیزات و اقلام مصرفی توزیع گردید؟

آمارهای رسمی ما صرفاً در حوزهٔ بحران کرونا رقمی نزدیک به ۱۷ تا ۱۸ میلیارد تومان است. بخش عمدهٔ این رقم، یعنی حدود ۷۰ تا ۸۰ درصد آن، مستقیماً صرف خرید تجهیزات سرمایه‌ای پزشکی، مواد شوینده، ماسک و اقلام حفاظت فردی شد. حدود ۱۰ تا ۲۰ درصد باقی‌مانده نیز به کمک‌های معیشتی بیماران ترخیصی، هزینه‌های ترابری و نیازهای خردتر اختصاص یافت و بخش متفرقه مبلغی در حدود ۸۰ تا ۱۰۰ میلیون تومان بود.

در بخش تأمین داروهای پرهزینه و کمیاب کرونا، مجمع خیرین سلامت چه سازوکاری را برای پرداخت صورتحساب‌ها به کار گرفت؟

ما در زمینهٔ دارو رأساً وارد خرید نمی‌شدیم، بلکه داروها توسط خود بیمارستان و از مبادی رسمی تأمین می‌شد. فاکتورهای رسمی صادره از سوی سازمان غذاودارو—برای نمونه فاکتورهای ۸۵ تا ۱۰۰ میلیون تومانی خرید ماسک و داروها—به مجمع ارائه می‌گردید و مبالغ مستقیماً از محل وجوه خیرین تسویه می‌شد.

از مقطعی به بعد، «اداره سازمان‌های مردم‌نهاد و خیرین سلامت» در ساختار دانشگاه علوم پزشکی تأسیس شد؛ شکل‌گیری این ساختار درون دانشگاه در کنار مجمع خیرین سلامت، چه ضرورتی داشت و تقسیم کار میان این دو حوزه چگونه تعریف گردید؟

مجموعهٔ خیرین سلامت، یک سمن (NGO) مستقل و مردم‌نهاد است؛ همانند تشکل حامیان سلامت. در زمان تأسیس مجمع کشوری، مرحوم حاج آقای نیری که پیش‌تر در کمیتهٔ امداد بودند، در دورهٔ وزارت دکتر لنکرانی هم‌زمان دبیرکل مجمع خیرین سلامت و قائم‌مقام وزیر شدند و این ارتباط را تسهیل می‌کردند. بعدها در چارت وزارتخانه، ادارهٔ کل مشارکت‌های مردمی ایجاد شد و به تبع آن در دانشگاه‌ها نیز دفتری تحت همین عنوان شکل گرفت. طبیعتاً در آغازِ کار در تمام دانشگاه‌ها بیم موازی‌کاری و اصطکاک وظایف وجود داشت، اما شرح وظایف هر کدام مجزاست. رسالت ادارهٔ مشارکت‌های مردمی در دانشگاه، سیاست‌گذاری، هماهنگی کلان و ساماندهی کلیهٔ سازمان‌های مردم‌نهاد حوزهٔ سلامت در سطح منطقه است؛ نه اینکه خود مستقلاً وارد کار اجرایی خیریه‌ها شود.

برای نمونه اگر ۲۰ سمن سلامت در شهر فعال باشند، وظیفهٔ آن اداره این است که نیازهای واقعی دانشگاه را احصا کرده و میان سمن‌ها تقسیم کند. مثلاً اگر ۸۰۰ بیمار سرطانی نیازمند ۱۰۰ میلیون تومان دارو در ماه هستند، این اداره نباید خود صندوق ایجاد کند، بلکه باید موضوع را به سمن‌های مرتبط نظیر عاشوراییان، حضرت علی‌اصغر و خیریهٔ راوند واگذار نماید تا هر کدام بخشی از هزینه را متقبل شوند. حوزهٔ تخصصی مجمع خیرین سلامت همواره معطوف به احداث بناها و خرید تجهیزات بوده است. ما اگر خیری مایل به اهدای دستگاه دیالیز باشد، دستگاه را می‌خریم و به بخش دیالیز تحویل می‌دهیم، اما کارهای پیوند کلیه و تأمین هزینه‌های جراحی بر عهدهٔ انجمن حمایت از بیماران کلیوی است. ادارهٔ مردم‌نهاد دانشگاه باید مانع از موازی‌کاری شود و حلقهٔ اتصال اولویت‌ها باشد.

اشاره فرمودید که حوزهٔ سلامت فراتر از تهیهٔ دارو و تجهیزات است؛ در بخش فرهنگ‌سازی، پیشگیری و ارتقای سلامت عمومی چه اقداماتی می‌توانست صورت گیرد و جایگاه سمن‌ها در این زمینه کجاست؟

تأمین دارو و تجهیزات تنها یک سوی ماجراست؛ ارکان بنیادین سلامت شامل فرهنگ‌سازی، بهداشت روان، عوامل اجتماعی مؤثر بر سلامت و مقولهٔ مشارکت بین‌بخشی است. وقتی شهرداری معبری احداث می‌کند یا خدماتی می‌دهد، پیوست سلامت آن کجاست؟ سمن‌ها باید در مقولهٔ پیشگیری ورود کنند؛ تشکیل خانه‌های سلامت در محلات، توانمندسازی خانواده‌ها در آموزش‌های بهداشتی، و آموزش‌های هرمی در مدارس توسط مربیان و دانش‌آموزان می‌تواند بار بیماری‌ها را به شدت بکاهد. رسالت تشکل‌هایی مانند حامیان سلامت باید هدایت جامعه به سوی خود‌مراقبتی و پیشگیری باشد. ما در کاشان مشکل لاینحلی نداشتیم، اما در سطح کلان، پیشگیری همواره ارزان‌تر، سریع‌تر و اثربخش‌تر از تخت‌های بیمارستانی است.

چالش‌های مدیریتی در تعامل میان سمن‌ها و مدیریت‌های گوناگون دانشگاه چه بود و چگونه مدیریت می‌شد؟

دیدگاه‌های مدیریتی رؤسای دانشگاه‌ها متفاوت است. هدف سمن‌ها روشن است؛ اگر دانشگاه از فرصت همراهی آن‌ها بهره نبرد، متضرر خواهد شد. در برخی دانشگاه‌ها به دلیل فقدان تعامل سازنده، خیرین مستقیماً به منازل بیماران سرکشی می‌کردند و دانشگاه از این ظرفیت محروم می‌شد. اگر همه بر مدار شرح وظایف قانونی خود حرکت کنند، تعارضی رخ نخواهد داد.

یکی از دستاوردهای شاخص و استراتژیک کاشان در آن مقطع، راه‌اندازی سریع آزمایشگاه PCR بود که نمونه‌ها را از ارسال به انستیتو پاستور تهران بی‌نیاز کرد؛ داستان شکل‌گیری، تجهیز و مدیریت راه‌اندازی این آزمایشگاه حیاتی توسط خیرین را تشریح بفرمایید.

برای هر اقدامی ابتدا باید ضرورت آن درک شود. در روزهای آغازین، برای آغاز پروتکل‌های درمانی نظیر تزریق رمدسیویر یا بستری کردن، نیازمند پاسخ قطعی تست بودیم. ارسال نمونه‌ها به تهران ۱۰ تا ۱۵ روز زمان می‌برد و عملاً کارایی بالینی نداشت. برآورد هزینه کردیم؛ با حمایت وزارتخانه و همراهی خیرین وارد عمل شدیم.

یک دستگاه Real-Time PCR توسط خیّر نیک‌اندیش، آقای رنجبر، به ارزش ۳۵۰ میلیون تومان خریداری شد. سایر ملزومات جانبی نیز با صرف ۲۵۰ تا ۲۶۰ میلیون تومان توسط دیگر خیرین تأمین گردید و با اختصاص بخشی از تجهیزات توسط معاونت درمان، کل پروژه با هزینه‌ای حدود ۶۰۰ تا ۷۰۰ میلیون تومان در درمانگاه مسلم‌بن‌عقیل به بهره‌برداری رسید. از آن پس، نمونه‌ها ظرف یک روز تعیین تکلیف می‌شدند و مسیر درمان بیماران نجات می‌یافت. اعتماد خیرین به مجمع به گونه‌ای بود که آقای رنجبر به محض شنیدن ضرورت طرح، بدون کوچک‌ترین سؤالی فردا صبح وجه را واریز کرد؛ یا هر زمان اعلام می‌کردیم ۱۰ کپسول اکسیژن نیاز داریم، وجوه ۲۰ کپسول تأمین می‌شد.

این سرمایهٔ اجتماعی و اعتماد وثیق خیرین چگونه حفظ شد و امروز چه راهبرد و استراتژی مشخصی باید به کار گرفته شود تا این ظرفیت عظیم در شرایط غیربحرانی نیز برای پروژه‌های نیمه‌تمام دانشگاه تداوم یابد؟

دانشگاه علوم پزشکی کاشان همواره از میانگین کشوری جلوتر بوده و خیرین منطقهٔ کاشان و آران‌وبیدگل از حیث مشارکت در زمرهٔ پنج شهرستان برتر کشور قرار دارند. بقای این سرمایه منوط به شفافیت و سرعت‌عمل است. خیّر باید یقین حاصل کند که دارایی‌اش بی‌درنگ در مسیر خدمت به مردم قرار می‌گیرد و گرفتار بوروکراسی فرسایشی ادارات نمی‌شود.

یکی از چالش‌های بنیادین در پروژه‌های عمرانی مشارکتی (۵۰ درصد سهم خیّر و ۵۰ درصد سهم دولت) این است که سهم خیّر همواره نقد و آماده است، اما دانشگاه و وزارتخانه به دلیل تکیه بر اعتبارات متزلزل دولتی، نمی‌توانند تعهدات خود را به موقع تزریق کنند. از سوی دیگر، تأخیر در آماده‌سازی نقشه‌ها، جانمایی زمین و اخذ انشعابات از سوی دانشگاه، موجب دلسردی نیکوکاران می‌شود. خیّر پروژه‌ای را که یک‌ساله نیت کرده، درگیر فرآیندهای پنج‌ساله می‌بیند و این امر اعتماد را مخدوش می‌سازد. استانداردهای بیمارستانی نیز به مراتب پیچیده‌تر و پرهزینه‌تر از ساخت مدارس یا واحدهای مسکونی است و توجیه خیرین در خصوص تفاوت چشمگیر هزینه‌های تأسیساتی و کالبدی درمانی نیازمند گفتگوهای کارشناسی مداوم است. دفتر فنی دانشگاه باید پیش از ورود خیّر، پکیج کامل، دفترچه و نقشه‌های تأییدشده را آماده داشته باشد.

آیا طرح‌های مهندسی و دفترچه‌های مشخصی از قبل آماده می‌شود تا به خیرین ارائه گردد؟

دفتر فنی دانشگاه متولی این امر است. به عنوان مثال، ما برای بیمارستان بقیه‌الله دفترچه‌ای تفصیلی تهیه کرده‌ایم که در آن ریز متراژها، بخش‌ها، تعداد تخت‌ها و برآورد هزینه‌ها به تفکیک مشخص است. مثلاً مشخص شده بخش بستری کودکان با ۱۰۲۴ مترمربع و ۴۸ تخت، چقدر هزینه دارد تا اگر خیّری تمایل داشت، ۵۰ درصد سهم ساخت آن بخش را تقبل کند و به نام ایشان پلاک‌‌کوبی شود. این سازوکار باید در تمامی پروژه‌ها حاکم باشد؛ اگر بدون نقشه و پیش‌بینی قبلی پروژه‌ای ۵۰۰ متری آغاز شود و فردا متراژ به ۷۰۰ متر برسد، خیّر اعتمادش را از دست می‌دهد. در دوره‌ای که بنده هم‌زمان معاون توسعهٔ دانشگاه و مدیرعامل مجمع بودم، به دلیل امضای هم‌زمان اسناد مالی دانشگاه و مجمع، هرگز اجازه ندادم پروژه‌ای به خاطر سهم دولت متوقف شود و منابع را از سرفصل‌های دیگر مدیریت می‌کردیم؛ به همین سبب ۶۵ پروژه با سرعت تکمیل شد.

نظارت بر پروژه‌ها پس از ساخت و در مرحلهٔ بهره‌برداری چگونه اعمال می‌شود تا کاربری فضاها دستخوش تغییر نشود و نیت خیر محقق گردد؟

نظارت فنی و تأیید صورت‌وضعیت‌ها جهت پرداخت مبالغ به پیمانکاران، قانوناً بر عهدهٔ دفتر فنی و عمرانی دانشگاه است. اما در مرحلهٔ پس از بهره‌برداری، مجمع وظیفهٔ صیانت از تعهدات و نیت خیرین را دارد. اگر گزارشی برسد که کاربری فضایی برخلاف توافقنامه تغییر یافته است، فوراً با رئیس دانشگاه مذاکره و پیگیری می‌کنیم؛ کمااینکه اخیراً در خصوص پروژه‌ای در بیمارستان متینی این تذکر و پیگیری جدی صورت گرفت تا خدشه‌ای به انگیزهٔ خیرین وارد نشود.

سازوکار بهره‌مندی خیرین از معافیت‌ها و تخفیفات مالیاتی در ازای کمک‌های بهداشتی و درمانی در دوران کرونا به چه صورت مدیریت می‌شد؟

بسیاری از خیرین سنتی ما اساساً چشمداشتی به مباحث مالیاتی ندارند، اما کارخانه‌داران و شرکت‌های حقوقی طبق قانون می‌توانند از معافیت ماده ۱۳۴ یا کسر هزینه‌های درمانی بهره‌مند شوند. ما مستقیماً مجاز به مکاتبه با ادارهٔ دارایی نبودیم؛ فاکتورها و مدارک واریزی را گواهی کرده و به دانشگاه ارسال می‌کردیم و دانشگاه رسماً مراتب را برای کسر از درآمد مشمول مالیات سال مربوطه به ادارهٔ امور مالیاتی منعکس می‌کرد.

با اوج‌گیری بیماری و اشباع بیمارستان بهشتی، بحث راه‌اندازی بیمارستان‌های موقت، تجهیز سالن‌های ورزشی و نقاهتگاه‌ها مطرح شد؛ نقش مجمع خیرین در این مرحله چگونه بود؟

بیمارستان شهید بهشتی بخش‌به‌بخش زیر بار کرونا رفت تا جایی که به ۷۰۰ تخت اشباع رسید. دانشگاه برای جلوگیری از بحران، تصمیم گرفت سالن‌های ورزشی را تخلیه کرده و به مرکز بستری موقت جهت تزریق داروهای روزانه اختصاص دهد تا بیماران بهبودیافته نیازمند بستری نباشند. بیمارستان صحرایی سپاهِ کرمان نیز در محوطه مستقر شد که خوشبختانه نیاز مبرمی به بهره‌برداری از آن پیش نیامد. سیاست‌های کلان این طرح‌ها توسط دانشگاه تعیین می‌شد و مجمع خیرین و سایر تشکل‌ها در تجهیز فضاهایی نظیر ۱۰۰ تخت سالن ورزشی مشارکت کردند. در خصوص اسکان پرسنل درمانی بیمارستان اما مجمع نقشی نداشت.

تعامل میان مجمع خیرین سلامت و سایر تشکل‌ها، از جمله انجمن‌های مسکن‌ساز، مدرسه‌ساز و بنیاد حامیان در دوران کرونا چگونه تعریف شد و چه دستاوردی داشت؟

بسیاری از چهره‌های خیّر کاشان در چندین نهاد به‌طور هم‌‌زمان فعال هستند. در دوران کرونا مقولهٔ رقابت جای خود را به هم‌افزایی داد؛ اولویت مطلق شهر، نجات سلامت مردم بود. خیرین مدرسه‌ساز و مسکن‌ساز بخشی از توان و منابع مالی خود را مستقیماً به بخش بهداشت و درمان سرازیر کردند. ما نیز در صورت وجود کپسول‌های مازاد، آن‌ها را در اختیار مراکز توزیع شهری نظیر درمانگاه چهارده معصوم قرار می‌دادیم یا حتی در صورت نیاز خانوادهٔ خودِ خیرین، تجهیزات را به امانت می‌سپردیم.

به‌عنوان مدیری که سال‌ها در خط اول پشتیبانی سلامت حضور داشته‌اید، چه تجربیات کلیدی و اصلاحات زیرساختی را برای اصل پدافند غیرعامل ضروری می‌دانید تا در بحران‌های آینده دچار غافلگیری و عملکرد واکنشی نشویم؟

پدافند غیرعامل یعنی ترسیم سناریوهای بحران پیش از وقوع؛ هیچ‌کس ابعاد هولناک کرونا را پیش‌بینی نمی‌کرد و ممکن است در آینده حادثه‌ای ویروسی، شیمیایی یا طبیعی تکرار شود. در نظام دارویی نباید خریدها ماهانه باشد؛ در دوره‌ای که بنده مسئولیت داشتم، یک انبار بزرگ را پر از سرم کردیم و همیشه دپوی ۶ ماههٔ سرم و دپوی ۳ ماههٔ داروهای استراتژیک را حفظ نمودیم. اگر چنین انبارهایی وجود نداشته باشد، در بحران‌های عفونی یا مسمومیت‌ها به سرعت دچار فروپاشی می‌شویم.

درس دوم، وجود یک بیمارستان رزرو غیرکرونایی است؛ در ایام کرونا ما ناچار شدیم تمامی جراحی‌های الکتیو، جراحی‌های قلب، آنژیوگرافی و درمان‌های عمومی را متوقف کنیم که این امر به سلامت جامعه لطمه زد. اگر یک بیمارستان بزرگ جایگزین داشتیم، هیچ خدمت غیراورژانسی لغو نمی‌شد.

در بحث اورژانس‌های جاده‌ای نیز همین منطق حاکم شد؛ زمانی رسیدن آمبولانس به تصادفات آب‌شیرین یک ساعت زمان می‌برد و مصدومان از دست می‌رفتند. ما بر اساس استانداردهای بین‌المللی فاصلهٔ هر ۲۵ تا ۳۰ کیلومتر، پایگاه‌های اورژانس جاده‌ای را با کمک خیرین از کانکس خارج کرده و تبدیل به ساختمان‌های مجهز نمودیم. نوسازی ۴۰ تا ۵۰ مرکز بهداشتی با قدمت بالای ۳۰ سال در سطح شهر نیز در همین راستا اجرا شد.

در ایام درگیری با کرونا، چه پروژه‌های عمرانی شاخصی در کاشان و آران‌وبیدگل تکمیل یا افتتاح شد که باری از دوش سیستم درمان برداشت؟

در اوج بحران، مراکزی نظیر درمانگاه آقای سبک‌کار در میدان صنعت، مرکز بهداشتی دشت‌افروز و چند مرکز در آران‌وبیدگل افتتاح شدند که پایگاه‌های اصلی واکسیناسیون و تزریقات شدند. بیمارستان ثامن آران‌وبیدگل با تزریق بیش از ۱۰ میلیارد تومان توسط خیرین تکمیل شد و ۷۰ تا ۸۰ تخت به ظرفیت تخت‌های بستری منطقه افزود. ساخت بیمارستان هادی‌زاده در محوطهٔ متینی باعث شد بخش‌های قدیمی متینی آزاد شود و کاملاً به مدار واکسیناسیون بپیوندد.

امروز چه نیازمندی‌هایی برای تکمیل دو پروژهٔ کلیدی بیمارستان‌های «بقیه‌الله» و «امام حسن» وجود دارد و چرا در شرایط آرامش فعلی روند تکمیل آن‌ها با کندی روبه‌روست؟

بیمارستان بقیه‌الله اولویت نخست درمانی کاشان است و بیمارستان امام حسن نیز ۷۰ تا ۸۰ درصد پیشرفت فیزیکی دارد. فرهنگ کار خیر در کاشان نیازمند اصلاح است؛ خیرین عموماً راغب‌اند یک پروژهٔ کامل و کوچک را به صورت انفرادی به نام خود ثبت کنند و هنوز فرهنگ مشارکت چند خیّر در یک پروژهٔ بزرگ به درستی جا نیفتاده است. در آران‌وبیدگل این موضوع را حل کردیم و بخش‌های مختلف بیمارستان ثامن را به نام افراد مختلف پلاک زدیم؛ مثلاً رادیولوژی به نام آقای رحمانی، بخش زنان به نام خانوادهٔ کریم‌شاهی و اتاق‌های عمل به نام آقای عسیری ثبت شد.

برای تکمیل بیمارستان بقیه‌الله به ۵۰۰ تا ۷۰۰ میلیارد تومان بودجه نیاز است که تأمین آن از عهدهٔ یک فرد خارج است و باید حداقل ۳۰ تا ۵۰ خانواده مشارکت کنند. از سوی دیگر، پروژه در حد ۳۰ درصد متوقف مانده است و خیّر زمانی رغبت به تزریق سرمایه دارد که پیشرفت پروژه را در سقف و دیوارها به چشم ببیند. دانشگاه و وزارتخانه باید تعهد دهند که همپای خیرین سالانه مبالغی مشخص تزریق کنند تا پروژه ظرف سه تا چهار سال به نتیجه برسد، اما کمبود اعتبارات دولتی در میان انبوه پروژه‌های نیمه‌کارهٔ کشور مانع این هم‌افزایی شده است.

چالشی‌ترین بخش کاری شما در روزهای پرفشار کرونا چه بود و چه نقاط ضعفی در سازماندهی احساس می‌شد؟

چالشی‌ترین بخش، تداخل و موازی‌کاری‌ها بود؛ شلوغی فضا موجب می‌شد خیّری که ۲۰ سال با مجمع خیرین کار می‌کرد، هم‌زمان از سوی چندین سمن و مدیران دانشگاه مورد مراجعه و تقاضاهای مکرر قرار گیرد. این وضعیت خیّر را دچار سردرگمی و بی‌اعتمادی می‌کرد. کمیتهٔ اصلی کرونا در ستاد دانشگاه باید با تشکیل جلسات هفتگی منظم، سیاست‌های کلان و اولویت‌ها را تجمیع و تقسیم کار می‌کرد تا از موازی‌کاری جلوگیری شود که این بخش تا حدودی ضعیف عمل کرد.

آیا در میان اقدامات انجام‌شده، ابتکار عملی خاص وجود داشت که بتوان آن را الگویی برای سایر مجامع دانست؟

همان‌طور که ذکر کردم، ورود به حمایت‌های معیشتی اختصاصی برای بیمارانِ ترخیص‌شده از بیمارستان اقدامی بی‌بدیل بود که در سایر مجامع سابقه نداشت و بعداً مورد استقبال و الگوبرداری قرار گرفت.

نقش رسانه‌ها، صداوسیما و شفاف‌سازی عمومی در هدایت و جلب مشارکت‌های مردمی چقدر مؤثر واقع شد؟

بسیار تعیین‌کننده بود. ما به همراه رئیس دانشگاه در برنامه‌های صداوسیمای کاشان و برنامهٔ «هر خانه یک پایگاه سلامت» به‌طور مرتب گزارش عملکرد می‌دادیم. این برنامه‌ها در سطح ملی دیده می‌شد؛ کاشانی‌های مقیم تهران و اقصی‌نقاط کشور پس از تماشای این گزارش‌ها تماس می‌گرفتند و مبالغ درخور توجهی واریز می‌کردند. حضور در رسانه‌ها سبب شد تا جریان اعتماد مردمی هرگز متوقف نگردد.

به‌عنوان جمع‌بندی، چه مسائلی در حوزهٔ مدیریت سلامت و فرهنگ‌سازی خیرین مغفول مانده که پرداختن به آن‌ها برای آیندهٔ بهداشت و درمان منطقه ضرورت دارد؟

بخش سلامت چندبُعدی است و سمن‌ها نباید همگی در یک مسیر حرکت کنند. اولویت مطلق باید به پیشگیری داده شود. به عنوان نمونه، ما در حوزهٔ سلامت دهان و دندان با خلأ جدی روبه‌رو بودیم؛ ما در بیمارستان متینی یونیت دندانپزشکی تخصصی برای بیماران فلج مغزی و معلولان ذهنی مستقر کردیم تا با بیهوشی مداوا شوند و ناچار به مراجعه به کرج نباشند. اما در مدارس باید آموزش‌های بهداشت دهان به صورت هرمی ارائه شود تا از عفونت‌های پرهزینهٔ بعدی جلوگیری گردد. آموزش مسائل بهداشتی زنان، غربالگری بیماری‌های ژنتیکی و ناهنجاری‌های مادرزادی و کنترل اعتیاد، همگی نیازمند سمن‌های تخصصی پیشگیرانه است.

ادارهٔ سازمان‌های مردم‌نهاد دانشگاه باید ماهانه با مدیران عامل خیریه‌ها جلسه بگذارد، تقسیم وظایف کند و بیماری‌های ناشناخته نظیر بیماران پروانه‌ای (EB) را به سمن‌ها پیوند دهد. نیت همه در این مسیر الهی است؛ مجمع خیرین سلامت بدون چشمداشت مادی، تنها برای برداشتن باری از دوش دانشگاه و ارتقای سلامت جامعه مجاهدت می‌کند و اگر این تجارب به درستی مدیریت شود، کاشان همواره الگوی درخشان ایثار و سلامت در کشور خواهد بود.